数字化管理的成本控制案例分析(1)(共6页DOC).docx

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最新精品资料整理推荐，更新于二〇企业生存，国内的连接器企业的规模都普遍偏小。不过，连接器用户在选择厂商时却会从品质、成本、服务等方面有较高的要求。比如，用户会衡量企业产品的品质和制程控制的品质，以及良好的成本控制，并要求企业能在原材料涨价时尽量消化成本。
　　满足连接器用户的这些要求，需要企业有相当的管理实力。比如，从去年开始到今年，连接器主要材料的价格上涨很厉害，从每吨16000元不断上涨，最高达到每吨34000元，但为了满足海尔等连接器用户的需求，得润电子子公司青岛海润电子公司的产品价格没有很大的上浮。不过，其他供应商很多都做不了，这使得得润电子的市场份额得以扩大，当价格略为回落时就有了较大的利润空间。金劲松认为，ERP对企业管理有很大的支撑作用。
    在金劲松看来，要在连接器行业中做好，必须将企业做到这个领域的“尖端”。而要做成“尖端”就必须利用信息化手段，对于这一点，得润电子在与大客户合作中深刻感受到这一点。
　　王立山在接受采访中经常提到海尔的供应链系统，在他看来，海尔的信息化无疑算是“尖端”的。不过，得润电子不可能有海尔那么雄厚的资金和人力资源支持。对此，得润电子采用了重点突破的方法，将信息化重点集中在解决物流和资金流等迫切需要解决的问题。“其他不太重要的部分，我们做到一般水平就可以了，或是放到中期目标去做，我们要集中优势兵力重点突破。”
　　务实选型
　　从得润电子的需求分析来看，企业需要一套ERP系统解决物流、资金流存在的问题，并能实现异地考核，支持更好的管理理念，满足公司中长期发展战略规划的需求。
　　在明确了企业的需求后，得润电子很快确定了选型的方向。但面对大大小小、知名与无名企业众多的ERP产品，一时还真是不知所措，选型小组感觉ERP市场“像到超市购物一样”。冷静之后，项目组分批淘汰了一些供应商，最后S、M和用友三家公司入围。
　　在随后深入沟通与测试工作的较长时间内，得润电子有很多的顾虑：实施一个信息化系统不仅仅是购买产品本身，它既要在多个部门实施使用，服务支持也是一个重要的因素；ERP项目投资大、工期长，产品选中后可能维持三、五年甚至十几年不变；更换系统时的休克疗法对企业影响很大，原来引进K公司财务软件时候，就因为两套系统并行时切换数据的不顺利，导致系统用起来很长时间不顺；IT厂商本身的发展、实力、服务、升级等也是必须考虑的诸多因素。
　　S公司是一家跨国公司，产品提供国际规范，成熟度高、性能稳定，青岛子公司使用该公司的供应链系统效果也非常好，因此得润一度还想折价从广州一家未能成功实施的企业购买P公司的ERP产品。虽然对产品百分之百的信任，对其实施顾问的实力也很放心，但这家厂商的产品定价太高，满足企业个性化需求部分和实施顾问希望开展管理流程再造等未能使得润电子认同。诸多的问题使得润电子最终止步了。
　　由M公司代理的D产品在台湾省的市场份额数巨大，其应用时间长、应用面广，成熟度很好，但得润电子猜测M公司很可能拿不到产品源代码，二次开发、升级和更新换代就成为主要的担心。另外M公司同时