某商业银行管理咨询项目案例.doc

某商业银行管理咨询项目案例
 
一、背景
     某市商业银行是政府控股的一家城市股份制商业银行。1987年某市首家城市信用社诞生;经过20年的不断发展壮大,某市城市信用社系统经济实力大大增强,不仅缓解了中小企业、个体私营经济的融资困难,而且有力地促进了地方“两小”经济的发展。但是,由于城市信用社自身的局限性,抗风险能力差,且各自为政,行政干预多,管理不规范,在经营中积累了一定的风险隐患。1997年10月29日,经中国人民银行批准,某城市合作银行组建开业。1998年7月1日, 某城市合作银行更名为某市商业银行。商行的组建成立,有利于集中资金支持地方经济建设,促进地方经济的发展。
二、问题描述
     某商行采用了一些现代人力资源管理的思想,其中部分思路和方法有可取之处,但总体上还不够系统、全面,具体分析如下:
     
     1)某商行的组织管理体系中,部门职责不全面、不清晰、重叠交叉多;业务流程描述不清晰、不准确;业务权限没有进行界定。总体上,比较粗糙,可操作性不强;
     2)人力资源部人员曾编写过一部分岗位的“工作标准”,但缺乏职位分析过程,与某商行组织管理体系不相匹配,集中表现为:职责不够明晰、重点不明确;权限部分不全面、交叉岗位界定不明确;职责、工作内容要求和方法相混淆;知识与技能相混淆等;
     3)未开展职位评价工作,职位相对价值大小的判断仍停留在传统国有企业的“价值评价”观念上,职位等级基本上按照职位的行政职务高低和资历长短而定,尚没有建立以“责任和贡献”为评价标准的“价值分配”观念。
     “自发”状态
     1)人力资源培训方面存在以下核心问题:培训管理体系不健全:缺乏系统性的管理制度、流程和操作表格,培训资源缺乏:缺乏系统、专业的培训课程体系和专业的培训讲师队伍;培训方式、方法:缺乏针对性,难以满足某商行实际的培训需求;
     2)员工的职业化培养缺乏有效的体系落实和机制保障,员工的职业化发展通道单一,只有“管理”系列的发展通道,难以推进员工自身的职业化建设;
     3)人力资源选拔的科学性较差。招聘职位的入职条件不明确,判断应聘人员的依据不充分、不准确,缺乏规范、科学、易操作的招聘管理制度、流程;缺少科学的面试方法和技巧,很难考察应聘人员的基本素质;
     4)人力资源管理的基础性制度没有建立。员工调配、离职缺乏明确的规定,开展工作缺乏依据、不规范;员工手册没有编制,缺少对员工的生活和工作指引、要求。
序号
项目需求
合作方式
项目成果
1
组织设计
通过研讨和辅导,由某商行提供现有的材料,积极配合访谈,华信博达咨询公司提出梳理建议(在某商行组织管理体系的基础上,重新梳理其组织结构、职位体系。在此基础上,重新制作部门职责权限表)
《某商行组织设计方案》《某商行部室职能管理手册》
2
岗位分析
华信博达咨询公司提供培训、指导和模板,某商行员工提供现有的材料,并积极配合访谈,华信博达咨询公司编写样板初稿(开展岗位分析,进一步明晰各岗位的任职条件、职责与权限)
《某商行全套职位管理手册(职位说明书)》
3
能力模型体系设计
对大客户经理(公司机构客户部)进行BEI访谈(关键行为事件访谈)及