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给渠道植入执行力基因
说起执行力,有三个层面的涵义:在表层,执行力关键在于执行人员行为的一致性。第一层的粗放效果,是可通过制度,法规和权术力量来约束与引导员工行为而实现;
在中间层,执行力基于对战略战术策略的理解的一致性和清晰性,它聚焦于对策略本身理解的深度,能理解得越透彻,执行动作越清晰细致,换言之,执行力在于对细节的把握程度,做得越细,效果越好,可见沟通很重要。中间层的效果需要形成合理的运营机理,以确保沟通的顺畅与及时;
在核心层面上,其涵义在于执行人员能将每个孤立的策略方案与公司的长期战略目标、企业文化等相联系起来,纵向平衡短期与长期发展,横向统筹局部与整体的利益关系,不仅要将每个细节动作执行到位,还要使各个动作有机联系起来,形成协同效应。执行力的核心层面,需要整个组织上下形成一致的文化氛围,有高度的凝聚力和团队精神,藉以形成执行的文化力,以引导和约束员工的行为。
由此可见,能形成合力的组织才会是有执行力的组织,而我们可把传统渠道描述为:“高度松散的网络,其中,制造商、批发商和零售商松散的联结在一起,相互之间进行不亲密的讨价还价,对于销售条件各执己见,互不相让,所以各自为政,各行其是。”渠道执行力不足的根源在于渠道组织体系缺乏凝聚力。
针对渠道执行乏力的难题,TY公司决定从根本性的渠道组织变革开始,彻底打破原来的体系,优化渠道结构,建立能全面适应执行文化的组织平台,依着先加强对渠道的掌控,再疏通渠道各个环节,最后建设和深化执行的企业文化,在渠道体系中逐步将执行力从行为的层面推向核心的文化理念的层面。
一、掌控渠道
每个渠道成员(制造商,中间商,零售终端)都是作为一个独立的经营实体追求自己利润最大化,即使它是损害系统整体利益也在所不惜,是因为没有一个渠道成员对于其他成员拥有全部的或者是足够的控制权。这是渠道执行乏力的根本原因。
(一)厂商抱成团(协调,执行原动力)
厂家要加强对经销商的控制权,最行之有效的办法是改变经销商的角色,TY公司对于实力较弱的个体户经销商,针对他们的薄弱环节,主要是营销和管理人员,以及缺乏财务职能部门的问题,给予人力,物力等支援,整合双方优势资源,共同营建、共同管理一个全新的销售办事处;对于有实力的公司制经销商或私营企业,通过持股,或共同出资参股,新注册股份销售公司,公司也就理所当然给这些单位派出精干人员,辅佐其经营。

此举巧妙地将经销商从松散的客户转化为联系相对紧密的合作伙伴,厂商互相拥有对方的产权,同处一条船上,从委托代理关系一下子转换为“兄弟”关系,经销商经营思维模式的一百八十度的转变是勿庸质疑的。
厂商以前在返利等短期利益上纠缠不清的注意力成功地转移到“长期永续经营”战略问题上,并达成了统一认识。常言道:“打虎亲兄弟,上阵父子兵”,厂商抱成团,保证了战略目标的分解在各个层面上的一致行和清晰性,也为确保市场方案的执行力把了第一道关。
(二)命令链的延伸(控制)
厂家向经销商派出管理,营销与财务等骨干人员,一方面是为了维护自己投资的权益,另一方面为了支援经销商管理。厂家员工把守渠道的各个要害和关键部门,反客为主,以加强渠道控制和监督。原则上办事处主任,股份销售公司的董事,财务主管,业务主管大多由厂家员工担任。经销商对驻地主管行使参谋权,保留监督与内部审计的权