蓝海战略-管理的引爆点经典案例(好文章和我的笔记)20100426文库.doc

引爆点领导法在实践中的运用
以纽约市警察局(NYPD)为例,20世纪90年代它在公共部门执行了一项蓝海战略。比尔·布雷顿在1994年出任纽约市警察局长,他面临的重重困难是很少有人经历过。在90年代初,纽约市的谋杀案发生率居高不下,骗子、黑手党、持枪抢劫充斥各报刊头条。纽约市治安状况奇差,但布雷顿的预算却被冻结了。事实上,在历经三十多年的犯罪率持续增长之后,许多社会学家断言说纽约已经没有警察的权威了。纽约市民大声疾呼,一份纽约邮报的头条就尖刻地呼吁:“大卫该采取行动了”,这是直接呼吁当时的市长大卫·邓金斯迅速降低犯罪率的。然而可怜的薪水、危险的工作条件、过长的工作时间、晋职的无望,使纽约警察局的36000名警员士气跌落到谷底,更不用去说削减预算的影响、破旧的装备以及***问题了。
用商业术语来说,纽约警察局在经济上已经捉襟见肘,它的36000名雇员工资低下、激励不足;同时它的客户基础——纽约市民也怨声载道,而犯罪、恐惧和混乱的增加意味着业绩的快速下滑。警察部门内部的政治争斗更是雪上加霜。总之,领导纽约警察局进行战略转型是一场远非多数管理者所能想象的管理恶梦,而竞争对手——指犯罪分子——力量强大而且气焰越来越嚣张。
然而在不到两年时间里,没有增加一分钱预算,布雷顿成功地将纽约转变为美国最安全的城市,他在治安管理中采用了蓝海战略,打破了红海状态,实现了治安管理方式的革命。在1994到1996年间,纽约警察局的“利润”跳跃式增长:重大案件减少了39%、谋杀案减少了50%、盗窃案减少了35%;赢得了“客户”:盖洛普民意调查显示民众对纽约警察局的信心由37%上升到73%;也赢得了雇员:内部调查显示警察局的工作满意度达到新高。正如一位巡警所说:“这家伙(布雷顿)把我们从走向地狱的路上拉了回来”。也许令人印象最深的这一变化不仅局限于布雷顿的任期内,纽约警察局的组织文化和战略发生了基础性转变,在布雷顿1996年离任后,犯罪率仍继续下降。
在突破现状的过程中,很少有公司的领导者面临布雷顿所经历的严峻挑战,更少有人能在这样的条件下获得布雷顿所创造的飞跃性的业绩,更不用说是在他遇到的如此苛刻的组织条件下。即使是杰克·韦尔奇,也花了十年和上亿美元来实现GE的重组和转型。
而且与传统经验不同的是,布雷顿是以极少的资源,在创纪录的时间里取得了这样突破性成果的:提升了雇员士气,为各方都创造了多赢的局面。而这并非布雷顿第一次在战略上扭转乾坤,而是他的第五次,其他四次也成功了。尽管他也面临许多经理人一致声称的、限制他们执行蓝海战略的所有四个障碍:雇员不能看到急剧变革之必要性的认知障碍;企业常见的资源障碍;员工灰心丧气的士气障碍;以及内外部抵制变革的政治障碍(见图7-1)。
关键杠杆:具有非凡影响的因素
引爆点领导法可追溯到流行病学领域和引爆点理论。这一方法表明,在任何组织中,一旦人们的信心和能量达到临界点,就能感染整个组织朝着某一方向行动,于是根本性的变化就发生了。启动这样的运动的关键在于集中,而非分散。(吾曾作文论“集中”“少”的力量,理一也。)
引爆点领导发是建立在很少有人利用的一项事实上,即在每一个组织中,都有一些人、一些行为或活动对最终的绩效发挥着非凡的影响。因此与传统经验相异的是,克服一项巨大的挑战,不需要时间和资源上进行同比例的投入,而应把精力集中于找出具有非凡影响力的关键因素,让他们发挥杠杆作用,节约资源和时间。(可谓80/20原则的另一种版本叙述)
使用引爆力领导法的管理人员要回答下述关键问题:什么因素或行动能发挥非凡的正向影响?在每一元钱的资源中能产生最大效力的因素有哪些?什么因素能够激励关键人员向变革迈进?什么因素能克服公司政治所造成的障碍?只要把精力集中于具有非凡影响力的关键点上,引爆点领导法就能打破限制蓝海战略实施的四个障碍,推动战略快速和低成本地实施。
究竟如何发挥非凡影响因素的杠杆作用,克服四大障碍,把思想转变为行动,推动蓝海战略的执行。
突破认知障碍
在企业变革的过程中,最艰巨的战役就是要使人们理解战略转型的必要性,并对其目标形成共识。多数CEO们希望仅靠引用一些数字,并下达更高的指标就能完成转变:“企业的绩效只有两个选择:达到这些目标或者超过这些目标”
但我们知道,数字是可以操纵的。坚持笼统的目标只会鼓励预算过程的失控。这样反过来又会在组织的各部门制造敌对和怀疑。即使这些数字不被操纵,他们也会有误导的效果,比如,拿佣金的销售人员很少关心销售的成本。
而且,通过数字表达的信息很难让人记住。需要变革的理由显得很抽象,与基层经理们的世界相去甚远,而这些人正是CEO们需要争取的对象。那些做得好的部门经理们感觉批评不是针对他们,问题只是高层管理者的事。而那些业绩表现差的经理们感到他们正被警告,其中一些人担心位置不稳