业务流程再造
Ford传统流程:
1、采购部门向供货商发出订单,并将订单的复印件送往应付款部门; 2、供货商发货,福特的验收部门收检,并将验收报告送到应付款部门 (验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时,供货商将产品发票送至应付款部门, 当且仅当“订单”,“验收报告”以及“发票”三者一致时,应付款部门才能付款。而往往,该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上,从而造成了人员,资金和时间的浪费。
案例:福特北美汽车公司付款流程重组
当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人,冗员严重,效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术,减少信息传递,以达到裁员20%的目标。
但是参观了Mazda(马自达)之后,他们震惊了,Mazda是家小公司,其应付款部门仅有5人,就算按公司规模进行数据调整之后,福特公司也多雇佣了5倍的员工,于是他们推翻了第一种方案,决定彻底重建其流程。
怎样解决这个问题?
Ford新流程
1、采购部门发出订单,同时将订单内容输入联机数据库; 2、供货商发货,验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合,如果吻合就收货,并在终端上按键通知数据库,计算机会自动按时付款。
Ford公司流程重建的成果
福特公司的新流程采用的是“无发票”制度,大大地简化了工作环节,带来了如下结果: 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容,而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码; 2、实现裁员75%,而非原定的20%; 3、由于订单和验收单的自然吻合,使得付款也必然及时而准确,从而简化了物料管理工作,并使得财务信息更加准确。
Ford公司流程重建的启示
1、面向流程而不是单一部门。倘若福特仅仅重建应付款一个部门,那将会发现是徒劳的,正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”,包括采购、验收和付款部门,这才能获得显著改善。2、大胆挑战传统原则。福特的旧原则:当收到发票时,我们付款。福特的新原则:当收到货物时,我们付款。旧原则长期支配着付款活动,并决定了整个流程的组织和运行,从未有人试图推翻它,而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑,大胆地反思,而不能禁锢于传统。
业务流程重组Business Process Reengineering
产生背景:
1776年亚当· 斯密提出的劳动分工原则
1990年Michael Hammer《哈佛商业评论》上发表论文《Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate》(《再造,不是自动化,而是重新开始》)
1993年James Champy《 Reengineering the Corporation》(《再造企业》)
业务流程重组即从根本上重新考虑并彻底地改造业务流程,以求在交货期、质量、成本、服务等效绩指标上取得戏剧性地改进。
业务流程:是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。企业的业务流程实际上是一个价值链(Value Chain),竞争不是发生在企业与企业之间,而是发生在企业本身的价值链之间。
重组:思考、打破、再建。
业务流程重组没有固定的模式,不同的行业可以进行不同的重组:
流程重组的根本目标体现在以顾客为中心:不是让顾客围着流程转,而是让流程围着顾客转,真正的体现了顾客就是上帝的说法;
建议减少人力资本,即让专家做专家应该做的事情;
难点在于对已有****惯做法与常规的破除、越权;
计算机网络技术的普及是支持流程重组的技术保证。
流程在传统组织中的陷阱
一个常用公式计算被浪费掉的时间,就是VT除以ET,即有价值时间除以流逝的时间。在一个顺利运行的流程操作中,它应该等于1。那么,在一个典型的组织中VT除以ET是多少呢?
提示:它不是1。通常,。也就是有超过95%的时间被白白的流逝掉了。
一个大保险公司,其处理一个新申请的VT是26分钟,那么流逝的时间呢(ET)?28天。也就是花了近一个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大的电子公司,,%是浪费掉的时间。
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