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2-1互联网与企业战略
Click here to modify the text , you may post text here . Click here to modify the text . Click here to modiel系统，1995年推出了第一款产品。
早期战略：与IT领域著名的咨询公司Andersen公司形成战略联盟占领市场（Siebel的绝大多数客户都是来自Andersen的客户），后来进一步扩大其战略伙伴的范围，到1999年其战略合作伙伴达到250多家。
衰退的路也很短
CRM市场有多大？Siebel创造了一个全新的管理软件市场，但毕竟只是管理软件的一部分。当管理软件的大鳄们如SAP 、Oracle来的时候Siebel靠什么与他们竞争？
Siebel从2002年就开始挣扎，业绩每况愈下：如果此时Siebel不是继续扩展市场而是为已有客户提高服务质量，也许他还能过的很好，但他不是这样的人。
Oracle于2005年9月12日宣布收购 Siebel。Siebel原打算卖给IBM或Microsoft的希望破灭了，因为Siebel的产品不符合IBM和微软的战略。
护士与职业经理人—吴士宏
1985年进入IBM公司，1986年IBM的销售员，如此一干五年。1991年，吴士宏在广州出任IBM华南分公司总经理。几年后业绩非凡，被同行尊称为“南天王”。1997年任IBM中国销售总经理。1998年出任微软（中国）公司的总经理，全权负责包括香港在内的微软中国区业务，被誉为中国的“打工皇后”。从1998年2月到1998年9月，吴士宏在微软仅仅用7个月的时间就完成了全年销售额的130％。1999年6月吴士宏又辞职，10月11日宣布加盟大型国有企业TCL集团。2002年离开TCL董事会辞职！
课堂讨论
他们为什么会失败？
Sales or Marketing?
战术 or 战略？
案例：营销 VS 销售—战略 VS 战术
互联网与企业战略
电子商务战略分析
提纲
14
什么是战略？
波特(Michael E. Porter)认为，“通常管理的核心就是战略，即明确公司的定位，确定取舍以及经营活动的配称”
定位(positioning)是要回答企业当前的地位和未来方向等问题。如组织的性质、目标、使命
取舍(trade-off)是决定企业做什么，同时企业不做什么，在竞争中做出取舍、权衡
什么是战略？
为什么要有取舍？
一是要与企业的形象或声誉相容
二是因为活动本身，不同的定位要求有不同的产品配置、不同的装备、不同的员工行为、不同的技能和不同的管理系统
三是因为资源、内部协调和控制的限制
什么是战略？
定位与取舍决定了企业会执行哪些活动、设计个别活动的方式以及活动之间的相互关系。为了防御竞争对手，这些活动必须高度集成！
配称(fit)就是将这些活动“锻造”成一个相互配合的和相互加强的整体
配称增加了竞争优势，也使对手模仿更困难，因为对手很容易拷贝某个活动产品特色，但很难复制整个竞争系统
波特的“五力”模型
(-)缩小了作为供方竞争者间的差异难以维持独占市场
(-)将竞争转向价格
(-)市场范围的扩大增加了更多的竞争者
(-)相对于固定成本，变动成本更低了，增加了价格折扣的压力
现有竞争者间
的竞争程度
供应商的讨价还价能力
(+/-)网上采购增加了对供应商的还价能力，但供应商有了更多的客户机会
(-)互联网为供应商直达最终用户提供了通道，减少了中介的作用
(-)网上采购和数字化市场给予了所有企业平等访问供应商的权利以及倾向于采购更少差异的标准化产品
(-)降低了进入门槛，竞争者的繁殖将竞争优势转移给了供应商
替代品和替代
服务的威胁
(+)通过使整个行业更有效，互联网扩展了市场规模
(-)互联网方法的扩散创造了新的替代威胁
渠道还价能力
最终用户还价能力
(+)淘汰那些强势渠道或改善了对传统渠道的还价能力
买方:
(-)还价能力转移给了最终消费者
(-)降低了客户转移成本
进入门槛
(-)降低了进入的门槛如销售力、渠道、有形资产以及任何互联网可以克服的障碍
(-)互联网的应用无法阻止新进者分享市场
(-)大量的新进者涌入许多行业
互联网对企业战略的影响
企业获得成本和价格优势有两种途径：
一是运营效益(operational effectiveness)，做与竞争者相同的事但比它做得更好；
二是战略定位(strategy positioning)，做与竞争者不同的事，即提供不同的特色、服务或物流安排。
互联网对两者的影响完全不同：
它使企业保持经营优势更加困难；
它却为建立或强化一个独特的战略定位创造了新的机会。
互联网对企业战略的影响
互联网削弱了企业