集团人力资源管理体系设计咨询项目建议书.docx

湖州美欣达集团“人力资源管理体系设计〞
咨询工程建议书
杭州西伽玛管理咨询
2003年7月25日
目 录
一、工程背景3
二、西伽马介绍3
三、工程咨询内容4
〔一〕初步诊断4
〔二〕解决思路7
〔三〕咨询内容设计9
职能仍停留在招聘、工资与福利计算等人事管理层面，虽较无管理层面而言要标准、合理得多，但显然人力资源管理未起到其应有的作用。这种情况往往发生在一些较大规模的印染企业，尤其在嘉兴一带新建的棉、丝染色企业中较为突出。
通病2：因为人才缺乏而向外高薪求才，因为高薪求才而导致内部人才流失。由于新染厂的大量涌现及老染厂原地、异地扩张，导致行业内的精英流动频繁。企业不惜重金向外猎取别的企业的有经验的管理人员与技术人员。企业间非理性的人才竞争人为地导致了印染行业内人才的供求失衡。对此，很多印染企业不向内求稳定人才，吸引人才的途径，而偏重于向外高薪引进有专长的人才，这在另一方面又加剧了内外部员工待遇的不平等，是人才流失的一个潜在内因，所流失人才的价值往往在其离开岗位后才在其继任者的身上真正表现。
通病3：没有战略；或者有战略没有人力资源规划；或者有战略，也有人力资源规划，但人力资源规划与战略之间没有形成合力互补。企业开展，战略先行，人力资源管理也不例外。
通病4：工资发放随意性大，一支笔决定年终考核。工资缺乏标准，个案处理已非例外，无法以制度解释的收入差异又加剧了员工之间的不公平感。考核没有标准，干好干坏年终见分晓，以年为核心人员的考核周期加上没有标准的拍脑袋考核，从力度上和效度上均有所欠缺。
通病5：工作压力过大，生活品质得不到保障。劳动强度大、工作环境恶劣、连续工作时间长已经成为印染企业的又一个特点。据对江苏、绍兴一些印染企业的了解，印染企业的生产主管或技术主管根本上没有休日天，一天工作12小时以上是家常便饭，更有为数不少的企业规定生产管理人员 必须通宵开机，有问题需随叫随到。
2、美欣达人力资源现存问题初步诊断
根据初步访谈，美欣达人力资源的问题可根据人力资源的对象进展分类：中高层管理人员及核心技术人员的鼓励问题、普通技术人员的培养与鼓励问题、生产一线人员的薪酬考核问题。
中高层管理人员的鼓励问题〔含核心技术员工〕
①公司内中高层管理人员薪资体系欠标准，缺乏统一的量化标准与依据，招聘中高层员工时，薪资确定按个例方式处理为主，随意性较大；且薪资采取保密方式，易造成公司内部中高层管理人员之间的相互猜忌，消弱薪资的鼓励效应。
②薪资结构单一化，根本上为月薪+年终奖模式〔少局部高层管理人员拥有股份〕。薪资结构的单一化所带来的低离职本钱往往是是造成很多印染企业人员高流动性的一个原因，这个根源性问题在美欣达也未得到很好的解决。核心人员的流失在美欣达虽不严重，但不能不未雨绸缪。
③公司中高层管理人员绩效考核指标单一、缺乏有效的考核方法和程序。通病4中的年终考核问题在美欣达表现为考核权集中在最高决策者，造成管理幅度过宽，考核所需的信息量缺乏。
④集团下属各实体人力资源体系过于分散、独立，不利于集团对各子公司〔实体〕的统一监控，不利于集团内部人力资源的充分整合，且易造成集团内部薪资不公平现象。
⑤子公司高层考核的指标主要以利润指标为主，单一的考核指标所蕴含的危机将表现为公司整体战略与子公司短期目标之间的冲突。
〔2〕技术人员的培养与鼓励问题
对于技术人员而言，成长的空间与收入的横向公平是人力资源体系的重点，其中，成长的空间我们可以理解为技术人员的开展问题，收入的横向公平可相应理解为生存问题。但美欣达目前对技术人员的生存与开展的问题仍有欠系统性的考虑。主要表现如下：
①人力资源管理中缺乏职业生涯管理，员工对其在企业的未来开展〔或晋升阶梯〕没有一个清晰的蓝图。
②薪资的横向公平难以保证，高薪聘请的外来和尚产生的冲击。
③薪资结构单一，福利制度欠缺，而工作压力过大，导致员工生活品质下降，产生抱怨情绪，尤其对于年轻的技术人员，对这一点的体会更为深刻。
〔3〕生产一线人员的薪酬考核
对企业而言，一线生产人员的问题虽然不一定是最重要，但往往最容易暴露，反响也最大。美欣达也不例外。各子公司之间薪酬的横向公平、一线工人薪酬的标准化已经被提到了议事日程上，且公司人力资源部已有初步方案出台。经我们的了解，生产一线人员的薪酬考核上主要存在以下问题：
①集团公司整体缺乏可复制的工资标准，子公司与股份公司之间同岗不同薪；
②虽然在股份公司已经开始一单一结，但缺乏系统的考核指标支撑，员工薪资的计算〔考核〕方法、标准欠缺。
③就事论事，未在人力资源整体规划的背景下对生产一线人员的薪酬进展通盘考虑。
〔二〕解决思路
考虑到美欣达集团的实际情况，我们认为应在“感情留人、事业留人、待遇留人、开展留人〞的集