第1章 打造高绩效管理概论.ppt

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《绩效管理》
本门课程基本要求:
4人一个学习小组,课程开始的时候就确定,中途除非特殊情况不调整。每个学习小组每章都必须提供如下材料:学习心得和体会、本章的重点难点、经典案例2个;字数要求:除案例外,每次材料不得低于2000字。发到我的电子邮箱里
每次课给2-3个组学习汇报的机会(提前预约),时间10分钟之内,特别优秀的组可以延长汇报时间。
材料质量以及汇报的数量与质量是平时成绩的核心指标。
自修的同学单独提交相关材料!
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《绩效管理》目录
第1章绩效管理概论
绩效管理及其相关概念
战略人力资源管理系统模型
战略性绩效管理基本流程
第2章绩效考评体系的开发与设计
现代绩效考评基础
绩效考评体系设计
第3章非系统绩效考评技术
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第4章系统绩效考评技术
目标管理与标杆超越
KPI考评技术
BCS考评技术
各种系统绩效考评技术的综合运用
第5章绩效管理过程
绩效计划
绩效监控
绩效沟通、反馈与改进
绩效管理培训
第6章绩效考评结果及其运用
第7章绩效管理的发展趋势与挑战
第8章各国企业绩效管理案例比较分析
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第一章绩效管理概论
主讲教师:
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开篇案例
W公司是一家外资公司,主要是从事海外贸易。由于受国际竞争形势的影响,公司董事长为了提高员工的工作效率,决定在公司内部引入绩效管理来代替多年的单纯职级工资制度。听到这个消息,全厂员工无不欢欣喜悦,尤其是对于那些基层员工来说更是悦不可言。当月公司的生产效率就有了比较明显的提高。因为按照以前的制度来讲,你在公司处在哪个层级直接决定你的薪水,基层员工处于公司中比较低的层级自然会影响到他们每月的薪水。但若是实行绩效管理体制,薪水除了与职级别挂钩之外,也与其工作绩效紧密相连。于是人力资源部门在董事长的授权下,开始紧锣密鼓的制定绩效管理制度。
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开篇案例
经过人力资源部门全体成员六个月的艰苦奋战,绩效管理制度终于在众人的期盼中“始”出来。新制度规定为了对员工进行有效激励,提高工作效率,公司将每半年实施一次绩效考评,普通员工与主管及以上人员分开进行评估。考评成绩与奖金相连,绩效考评最优秀的普通员工可以获取其考评前6个月平均工资3倍的奖金,绩效考评最优秀的主管及以上人员可获得其平均工资2倍的奖金。董事长由于迫切想知道新制度的实施效果,要求人力资源部门依据新制度对全厂员工过去六个月的工作绩效进行评估,并依据评估结果发放奖金。人力资源部门原本以为这肯定会受到员工的欢迎,毕竟可以发奖金。然而,事与愿违,随着新制度逐渐的被人认识,人力资源部门面临的压力也越来越大,
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开篇案例
首先是有相当一部分普通员工抵制对其进行绩效考评,接着出现新来销售人员(公司销售队伍一直都很不稳定)离职。主管层人员也有了不满情绪,总之,由于实行新制度,公司可谓出现了人声鼎沸,怨言颇多的局面。最后在董事长的亲自干预之下,不断与员工沟通和许诺才稳住了这壶“沸腾的开水”,责令人力资源部门停止实施新制度,大手笔的修改和完善它。可以说这次所谓的改革弄得人力资源部门不知所措。正如后来人力资源组长半开玩笑而无奈的说:“我们得罪谁了,没有功劳也有苦劳啊?”
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案例分析
此次困境的出现可以说是多种因素交织作用的结果,而非仅仅是人力资源部门之误,具体表现为以下几方面:
(一)引入绩效管理仓促行之,准备不足。
(二)缺乏必要的培训,使基层组织员工误解绩效管理:
绩效管理=获取奖金 
(三)人力资源部门对绩效认识出现重大偏差:
绩效管理=绩效评估 
(四)领导层错误指挥是失败的重要之源:
领导=事必躬亲
(五)组织部门的权力设计与工作任务不相匹配:
人力资源管理=人事管理
(六)中层部门负责人被动的等着绩效考评:
绩效管理=人力资源部门的事
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案例分析
总的说来,公司出现这种困境是多种因素交织作用的结果,从理论上分析是由于运用了错误的理念;从操作层面分析是由于运用错误理念来知道行动;从关系层面分析是由于各部门之间缺乏紧密的配合和协作。人力资源管理败笔的出现是与企业或组织整个运转系统、组织文化和成员素质密不可分。尤其是在导入绩效管理时一定要对本企业与绩效管理有关的因素进行全面摸底调查,否则就有可能会陷入到绩效考评的泥潭中去。
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导航名言
没有绩效管理的企业就等于没有管理