项目管理融会贯通-教材课件.ppt

项目管理精髓浓缩
讲师：房西苑
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任务开始之时，那些任务可同时开始？
那些任务必须等该任务完成才能开始？
客观逻辑顺序（自然规律）
优化先后顺序（管理决策）
排序决策的工具
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代号网络图分类
活动排序网络图有两种类型：
优先图（PDM）/ 单代号网络图（AON）
箭线图（ADM）/ 双代号网络图（AOA）
单代号网络图特点：
用节点表示活动，用箭线表示活动之间的关系；
一项活动前的活动为紧前活动；后面的活动为紧后活动；
活动之间可以表达四种逻辑关系
双代号网络图特点：
用箭线表示活动，活动之间用节点（事件）连结；
只能表示结束-开始关系
每个活动只能用唯一的紧前活动和唯一的紧后活动表示；
紧前活动编号小于紧后活动编号：
每一个时间只能拥有唯一的编号；
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估计工期的要素
工期与资源负荷
1）时间与成本权衡
2）资源短缺的拖累
工期的影响因素
1）工作技能的差别
2）突发事件的干扰
3）工作时间有效性
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工期计算的公式
课堂练****br/>一本外文书需要4个翻译同时工作5天，
然后再由总编辑一人审校2天后完成；
实行日8小时工作制，每周双休日；
请问：工时多少，工期多少？
工期 ＝
工时
资源投入
+ 公休日

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标准差计算公式
预期工时标准差计算公式：
K = 预期最可能工时
ki = 对应预期工时
Pi = 预期工时对应概率
 =
 (ki-K)2Pi
n
i =1
预期平均工时计算公式：
P = 预期发生概率
K = 预期最可能工时
ki = 对应预期工时
i = 对应值
K =
 Piki
n
i=1
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三点工期估算法
假设任务工期估算服从贝塔分布：
（O + 4M + P）
6
E =
O = 最乐观估计的工期
P = 最悲观估计的工期
M = 最可能实现的工期
E = 最后估算出的工期
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甘特图与里程碑
甘特图：四维管理空间
范围，时间，成本，人力资源
里程碑：四项管理功能
化远景为近景，积小胜为大胜
变黑箱为明帐，化大限为小限
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期限=工期+浮动时间
确定项目的开始和结束时间；
使用正推法：计算任务最早开始和最早完成日期；
使用逆推法：计算任务最晚开始和最晚完成日期；
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找出关键路径
自由时间等于零的活动组成的路径；
网络箭线图中时间累计最长的路径；
关键路径的长度即是项目的总工期；
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时间储备原则
工期估计尽量准确，不要留太多余地，否则帕金森魔鬼法则必然降临；
项目整体工期预备一个应急预算，时间储备应占到整个工期的5%—10%
在工期计划时，时间储备可以虚拟一个假想任务，安排在网络图的最后
时间储备一般应用在关键路径上，在关键路径增加N天，储备工期相应减少N天
在关键路线上节约时间可进入储备时间，赢得储备时间应作为进度奖励的指标
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3-2 资源计划与成本预算
成本理论的发展
资金的时间价值
资源计划的编制
项目成本的估算
项目成本的预算
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成本管理的理论
全方位成本管理的理论方法
横向伸延，把成本管理的范围扩大到资源最优化配置，价值分析，风险分析等领域，以系统观点，注重各领域之间的效益关系；
生命周期成本管理的理论方法
纵向伸延，把成本管理链条向前扩大到决策投标阶段，向后伸延到项目使用维护阶段，使项目成本在整个项目生命达到最小化；
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资金的时间价值
经济学基本定律
现金的未来价值
未来资金的现值
多期资金流现值
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成本管理三步曲
资源计划，成本估算，成本预算
质和量，数字帐，资金流向
成本估算与成本预算的区别
成本估算对外，成本预算对内
估算自下而上，预算自上而下
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编制资源计划依据
工作分解：提出资源的总需求
范围说明：资源的种类和数量
资源描述：资源的性质和功能
历史资料：经验数据参考资料
管理政策：工作和休假的制度
定额参数：国家和行业的标准
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资源计划编制方法
专家判断法
优点：适应性强，适合新项目新形势；
缺点：人为色彩重，水平不一；
资料统计法
优点：数据比较精确，省时
缺点：不适合没有历史资料的新项目；
统一定额法
优点：简单易行，省时省力
缺点：不适应技术进步和形式变化；
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