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设定合理的销售配额
销售配额就是把公司的销售目标分配给业务单元、 销售团队并最终分配给一
线的销售组织。在企业的第一线，销售配额意味着每位销售代表在公司的收入计 划或利润计划中所负责的部分。尽管配额可能不属于销售报酬，可要没有配额， 大事实上，制定出合理的销售配额并不简单。你需要 强调良好的配额制定流程有多重要，并且不要因为这个数字看起来简单就忽略了 其重要性。
.记得以人为本
在设定销售配额时，人员和流程的重要性不亚于销售数字。如果管理者和销 售代表都没能充分理解设定配额的流程，他们的意见没能体现在最终的配额中， 或者配额没对他们的意见给出相应的解释，那么这跟只给他们报一个数字没什么 差别。如果他们理解了这一流程，对他们来说这个流程就是透明的； 他们提出意 见，然后看到其意见反映在最终的结果里， 那么最终的配额就能更好地被所有人 接受。
.选择正确的团队
设定销售配额需要用到的人员与制定销售报酬方案的不同。在制定销售报酬 方案的流程中，销售或人力资源往往是占主导地位的因素。虽然这么说对世界各 地各企业的财务部门有些不敬，还是祝这些财务天才主导的粗糙的配额设定流程 能善始善终吧。财务部门与一线人员不同，很少能看到市场机遇。他们的愿景通 常都会顺应投资人对企业增长的要求。财务人员通常需要了解市场变化的人给予 一些指点。确保配额设定团队（包括财务人员）能够在顺应企业增长期望的同时 把握市场机遇的方向。
.别被陈规所左右
有一种设定配额的方法最常见，叫做“我们一直都是这么做的”。这种方法 广为人知且存在缺陷，但却一直颇有市场，就像家里那位上了年纪的疯亲戚， 年 年家庭聚会偏偏总要来露个脸。他也许并不完美，也许没有人知道他想什么，幸 运的是我们每年只用见他一面，这总比搬家换地址强多了。
.听取基层的意见
设定配额的一个最容易的方法，就是将公司整体的庞大数字分解，根据代 理 区域的规模或在销售总量中所占的比例， 按百分比分配给组织。尽管这么做比较 容易，但这种从组织上层向一线员工单向传达的做法往往会在企业中造成疏离 感，导致一线员工不愿意承担这样的配额。 将底层反映上来的意见与上层传达的 期望结合，就能兼顾基层部门关于客户的详尽信息， 结合各级市场的概况和对总 体市场增长的宏观预测或趋势以设定配额。
英国最大的移动运营商Everything Everywhere的销售总监安迪・萨默菲尔 彳惠(Andy Summerfield
)采用了这种双向结合的流程。“我们选择了从预算层面 设定目标的流程，”他说，“因此，当我们在7月份制定次年计划时，就从基层 开始制定预算，我们会弄清现有的预算基数会有何变化， 可以容忍这一基数被摊
薄到什么程度，以及我们需要多少收益来达成这一预算。然后根据这份预算方案， 我们就能制定主要的绩效指标，然后直接转化为销售目标。然后我们就照常给销 售部门加码，同时在整个模型中留出缓冲余地。这套流程在我们公司运作得非常 流畅。如果我们所有的销售人员都完成了相关的配额，我们就知道预算目标能够 很轻松地完成。”
.不可照搬历史数据
大多数组织在制定销售配额时都会以历史数据为依据。过去的销售绩效可能 会是这类配额的主导因素，组织会快速浏览近几年的销售绩效， 并在此基础上应 用相对标准的增长率，从而得出新一年的销售配额。这