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文档介绍
企业信息化规划方案
企业信息化作为推动和实现企业体制创新、技术创新、管理创新，增 强企业核心竞争力的重要手和必由之路，已为我国许多企业特别是大企业 普遍认同，并成为他们的战略选择。在各级政府的指导和支持下，我国一 批国家重点企业和地方骨干段。由于企业信息化工程的复杂性，在 没有引入第三方的情况下，甲、乙双方常常在工程是否可以完毕、何时验 收以及依据什么标准验收等方面产生分歧，相持不下。第三方咨询机构， 按照信息化规划、甲乙双方签订的合同以及一套各方公认的信息化工程评 估体系，站在中立的地位，对工程进展全面验收评估，形成?评估报告?并 提交双方确认，对确保工程成功和双方的利益都是十分必要和有利的。
七是维护扩展策略
验收评估完毕后，信息化工程进入维护、管理及扩展阶段。对于it企业 而言，工程竣工意味着用户买单，自己走人。但对用户企业而言，工程竣 工，一切才刚刚开场。因为，系统建成正如生产线竣工，应用和投产才是 目的。此阶段，企业及第三方咨询机构可以建立长期的战略合作关系。第 三方咨询机构可以帮助企业进展阶段性信息化工程完成后的维护、管理及 升级工作，紧紧围绕用户应用系统升级、扩展的要求，跟踪研究信息技术 及其应用的开展趋势，继续为用户企业提供富有前瞻性、战略性和针对性 的效劳。同时，帮助用户企业建立it供给商信用记录数据库及其根据用 户系统维护、扩展需要作出快速响应、提供后续效劳及支持的机制。
八是行业专家参及策略
这一组织策略贯穿上述四个阶段。在处于起步阶段的信息化咨询市场，
it厂商、咨询公司尚未培养出“资深〃的行业参谋，往往难以就工程规划、 实施及用户的业务、管理部门进展深入的、实质性的交流，不可能为用户 提供贴近其所在行业特点的专业、优质效劳。第三方咨询机构要确保企业 信息化成功，必须吸收真正行业专家参及用户信息化工程，用户企业和 it 企业也有理由要求其组建有用户所在行业的真正行业专家参及的专家团 队，针对上述各个阶段工作的需要协同工作，为用户提供参谋效劳，协调 甲乙双方的关系。只有这样，it咨询及管理咨询的结合才不是简单相加而
是有机融合，具有相乘、倍增效应，工程的成功率才会大大提高。
以上八个策略，论述了处于不同企业信息化阶段的关键成功要素，这些
策略遵循的好坏，往往直接关系到企业信息化工程的成败。
企业信息化规划方案〔二〕
随着经济全球化的进一步加快，大量已经高度实现信息化的跨国企业涌 入中国市场。为了应对日益剧烈的竞争局面，近年来国家和地方政府纷纷 将很多国有企业进展合并重组为集团。实施大公司、大集团战略已成为我 国国有大中型企业改革和开展的一项重大决策。
随之而来的是重组后的集团企业最敏感地感受到了信息技术开展所带来 的竞争压力。为了提升企业的核心竞争力，许多集团企业开场借助信息化 手段来全面支持企业的业务开展战略规划。信息化已成为集团企业在新的 开展时期促进和带动各项管理工作创新及升级的重要手段。因此希望通过 探讨集团企业信息化规划和实施思路，为集团企业的信息化建立提供借
1、集团企业信息化建立现状分析
集团企业一般都是从事着关系国计民生的重要行业，在国民经济开展中 占有极其重要的地位。由于历史的原因，集团信息化水平因行业技术水平、 地区经济开展水平、竞争环境、效益等因素而存在差异。一般来说，技术 含量高的、处在经济开展水平高的地区、行业竞争压力大的，经济效益较 好的集团企业信息化需求较为强烈，信息化建立水平也较高。如国内石油 化工、电力、航空、烟草行业的集团企业。
总体而言，我国绝大多数集团企业的信息化水平远远落后于跨国企业， 甚至及上述集团企业相比差距也较大，根本上处于将信息技术应用局限于 单一功能或管理领域的初级阶段，离信息技术应用于经营管理的整个流程 和应用于集团企业外部还有很长一段路要走。根据笔者在大型集团企业的 实践体会，总体来说集团企业在信息化建立方面主要存在以下问题：
〔1〕集团成员企业的信息化根底差距较大。国内新组建的集团普遍存在 成员企业应用水平参差不齐，集团总部和大多数成员企业信息化根底相对 薄弱的局面。
〔2〕集团企业信息化建立复杂程度较高。除一些主体业务领域突出的集 团企业可以围绕如 ERP 这样制造业通用软件或行业专业管理系统进展信息 化建立外，很多集团企业往往是跨多个行业领域，这导致集团内部成员企 业间的信息化建立模式和思路各不一样，极其容易形成“信息孤岛〞。
3〕集团企业较少从企业战略开展的高度去考虑信息化建立问题。集团 企业还未形成定期制订或修订中长期信息化规划的制度，通过这一制度可 以定期考虑信息系统能否支持企业未来的业务开展，而不是缺什么就建什 么，缺乏总体规划。
〔4〕集团企业缺少即懂管理又懂技术的各级复合型信息化人才。集团企 业
企业信息化作为推动和实现企业体制创新、技术创新、管理创新，增 强企业核心竞争力的重要手和必由之路，已为我国许多企业特别是大企业 普遍认同，并成为他们的战略选择。在各级政府的指导和支持下，我国一 批国家重点企业和地方骨干段。由于企业信息化工程的复杂性，在 没有引入第三方的情况下，甲、乙双方常常在工程是否可以完毕、何时验 收以及依据什么标准验收等方面产生分歧，相持不下。第三方咨询机构， 按照信息化规划、甲乙双方签订的合同以及一套各方公认的信息化工程评 估体系，站在中立的地位，对工程进展全面验收评估，形成?评估报告?并 提交双方确认，对确保工程成功和双方的利益都是十分必要和有利的。
七是维护扩展策略
验收评估完毕后，信息化工程进入维护、管理及扩展阶段。对于it企业 而言，工程竣工意味着用户买单，自己走人。但对用户企业而言，工程竣 工，一切才刚刚开场。因为，系统建成正如生产线竣工，应用和投产才是 目的。此阶段，企业及第三方咨询机构可以建立长期的战略合作关系。第 三方咨询机构可以帮助企业进展阶段性信息化工程完成后的维护、管理及 升级工作，紧紧围绕用户应用系统升级、扩展的要求，跟踪研究信息技术 及其应用的开展趋势，继续为用户企业提供富有前瞻性、战略性和针对性 的效劳。同时，帮助用户企业建立it供给商信用记录数据库及其根据用 户系统维护、扩展需要作出快速响应、提供后续效劳及支持的机制。
八是行业专家参及策略
这一组织策略贯穿上述四个阶段。在处于起步阶段的信息化咨询市场，
it厂商、咨询公司尚未培养出“资深〃的行业参谋，往往难以就工程规划、 实施及用户的业务、管理部门进展深入的、实质性的交流，不可能为用户 提供贴近其所在行业特点的专业、优质效劳。第三方咨询机构要确保企业 信息化成功，必须吸收真正行业专家参及用户信息化工程，用户企业和 it 企业也有理由要求其组建有用户所在行业的真正行业专家参及的专家团 队，针对上述各个阶段工作的需要协同工作，为用户提供参谋效劳，协调 甲乙双方的关系。只有这样，it咨询及管理咨询的结合才不是简单相加而
是有机融合，具有相乘、倍增效应，工程的成功率才会大大提高。
以上八个策略，论述了处于不同企业信息化阶段的关键成功要素，这些
策略遵循的好坏，往往直接关系到企业信息化工程的成败。
企业信息化规划方案〔二〕
随着经济全球化的进一步加快，大量已经高度实现信息化的跨国企业涌 入中国市场。为了应对日益剧烈的竞争局面，近年来国家和地方政府纷纷 将很多国有企业进展合并重组为集团。实施大公司、大集团战略已成为我 国国有大中型企业改革和开展的一项重大决策。
随之而来的是重组后的集团企业最敏感地感受到了信息技术开展所带来 的竞争压力。为了提升企业的核心竞争力，许多集团企业开场借助信息化 手段来全面支持企业的业务开展战略规划。信息化已成为集团企业在新的 开展时期促进和带动各项管理工作创新及升级的重要手段。因此希望通过 探讨集团企业信息化规划和实施思路，为集团企业的信息化建立提供借
1、集团企业信息化建立现状分析
集团企业一般都是从事着关系国计民生的重要行业，在国民经济开展中 占有极其重要的地位。由于历史的原因，集团信息化水平因行业技术水平、 地区经济开展水平、竞争环境、效益等因素而存在差异。一般来说，技术 含量高的、处在经济开展水平高的地区、行业竞争压力大的，经济效益较 好的集团企业信息化需求较为强烈，信息化建立水平也较高。如国内石油 化工、电力、航空、烟草行业的集团企业。
总体而言，我国绝大多数集团企业的信息化水平远远落后于跨国企业， 甚至及上述集团企业相比差距也较大，根本上处于将信息技术应用局限于 单一功能或管理领域的初级阶段，离信息技术应用于经营管理的整个流程 和应用于集团企业外部还有很长一段路要走。根据笔者在大型集团企业的 实践体会，总体来说集团企业在信息化建立方面主要存在以下问题：
〔1〕集团成员企业的信息化根底差距较大。国内新组建的集团普遍存在 成员企业应用水平参差不齐，集团总部和大多数成员企业信息化根底相对 薄弱的局面。
〔2〕集团企业信息化建立复杂程度较高。除一些主体业务领域突出的集 团企业可以围绕如 ERP 这样制造业通用软件或行业专业管理系统进展信息 化建立外，很多集团企业往往是跨多个行业领域，这导致集团内部成员企 业间的信息化建立模式和思路各不一样，极其容易形成“信息孤岛〞。
3〕集团企业较少从企业战略开展的高度去考虑信息化建立问题。集团 企业还未形成定期制订或修订中长期信息化规划的制度，通过这一制度可 以定期考虑信息系统能否支持企业未来的业务开展，而不是缺什么就建什 么，缺乏总体规划。
〔4〕集团企业缺少即懂管理又懂技术的各级复合型信息化人才。集团企 业
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