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中国化工进出口总公司ERP建设
刘源
自1988年以来,中国化工进出口总公司销售额和利润逐年增高,连续12年被美国《财富》杂志评为全球500强企业,什么样的内力推动着中化的发展?也许我们可以从中化信息化建设的过程中窥斑见豹。
ERP雏形
和所有企业一样,中国化工进出口公司的信息起步也是从"理顺一本帐,做好三张表"的财务系统入手。90年代初期,中化就开始着手开发自己的财务管理系统(基于foxbase),财务系统规范化后,在财务的基础上,中化接着开发出了进口业务管理系统和出口业务管理系统。进口业务主要包括国家外汇额度的管理和计划批文管理、进口合同和到货通知等管理查询,出口业务主要是保证金和信用证、采购销售合同及各种单据的管理,这两块分开的业务通过接口与财务系统进行联结。中化在1995年对财务系统做了一次大的改造,改造后的财务管理系统采用了client/server结构,后台使用大型SYBASE数据库,前台运用了Visual Basil开发工具。当初因为没有更多的商业化的软件可供挑选,这些系统基本上都是中化自己内部开发的。
重新布棋
随着中化进出口业务和机构的不断扩大和调整,传统的管理方式越来越跟不上形式的发展,正如胡斌经理所说:"摊子铺大了,就有很多难以把握的东西。"。为了降低经营风险,增加盈利的安全性,中化的企业内部管理系统急需要在一个新的平台重新启动。1999年初,为了更好的启动平台,中化特请了麦肯锡咨询公司对中化的内部资源进行重组咨询,经过全面的分析和考察,麦肯锡提交了中化企业管理流程(包括风险控制、交易审批等)的咨询报告,根据麦肯锡提交的咨询报告,中化实施了BPR(商业流程重组,Business Process anization),在企业运做流程中增加了风险控制点,每个控制点的控制内容和责任人都落实到位,责任明确,并由此成立了风险管理部,新成立的风险管理部管理职能虽然扩大了,但也要承担更大的风险。
推倒重来
内部管理方式的规范和重组只是中化公司的一个战略目标,明确的目标要用具体的手段去实施,更加规范化的管理手段和管理工具的运用也势在必行,于是,公司决定在ERP的平台上重新启动新的管理和商业运做模式。几乎与商业流程重组同步,中化公司开始了ERP产品的选型工作,在选型的过程中,中化完全摒弃了原来的财务系统和进出口业务管理系统,为什么放弃原来的管理系统不用,而完全采用新的管理系统?胡斌经理这样解释:首先,从财务管理方面说,财务管理应包括两部分:一部分是批露会计,即真实的反映帐目,一部分是管理会计,批露会计只是扮演着忠实地记录员的角色,只能简单的完成从输入凭证到记账最后到出报表的过程,而不能在此基础上做出任何前瞻性的决策。而中化公司原来的财务管理系统大部分功能停留在第一个部分,缺乏数据的深层次挖掘功能。第二个原因,原来的财务系统和进出口业务的衔接部分不够好。第三个原因,原来的系统对报表只能做简单的汇总,由此产生的一些数据可能是不真实的,比如:中化公司内部的甲乙丙三公司,如果甲卖给了乙1000万元的货物,乙又将其卖给了丙,最后,丙又将其卖给系统外面的公司,对整个中化公司来说,其实,就卖出去了1000万元的货物,但如果只进行简单的汇总的话,可能产生3000万元的虚伪销售额,这无疑会给管理决策提供错误的依据。新的管理系统必需可以对报表的数据进