岗位价值评估及宽带薪酬设计思路.docx

Prepared on 22 November 2020
岗位价值评估及宽带薪酬设计思路
薪酬设计
第一节 薪酬的作用及趋势
薪酬在人力资源管理中是最为核心的一环，也是最为敏感的一件事，绝大部分公司都选择进级越高，在同一薪档范围内的差额幅度就越大，一般宽幅区间为：60%-180%。如上表中的C级幅度宽为：（10000-7000）/7000=43%，似乎没有达到我们的一般区间范围。
重叠度
相邻薪级重叠部分与较高薪级最大值与最小值差值的比值，重叠度从某种程度上能够反映公司的薪酬战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低，按一般经验重叠度以30%为佳，最好不要超50%。重叠度=（下一级最大值-上一级最小值）/（上一级最大值-上一级最小值），我们看看D、E级之间的重叠度：（6000-4800）/（7500-4800）=%
我们在上面的分析中发现，例表中的数据与一般经验值有一些相差，其目的是为了说明经验值终归经验值，在制定薪酬策略之时应充分考虑公司的实际情况及行业大环境。
第三节薪酬体系设计
薪酬体系的设计主要分为四个阶段：内部公平性、外部竞争性、个体公平性、业绩为导向，同样这也是薪酬设计应体现的几个纬度。本节在介绍薪酬体系设计基本是以之前的章节为基础的，如果您对之前的章节没有影响，希望您在了解之前章节后在进行此章节的阅读。
内部公平性
在薪酬体系设计中要做到内部公平性，首先我们需要从岗位分析开始，清晰每个岗位的工作职责及要求，即岗位分析；完成岗位分析后，需要进行内部价值评估，也就是确定每一个岗位在公司内部的相对价值，以便确定公司所有岗位的价值区分及等级划分。
外部竞争性
外部竞争性在前提在于获取针对性的外部薪酬数据，即通过薪酬调研获取外部薪酬数据，并制定薪酬分析图；其次根据公司基于薪酬整体要求核算出内部薪酬表，我们以第二节中的薪酬表为例，通过价值评估及公司内部确定一个大众的岗位，并确定其中位值的薪酬为4800元：
薪档薪级
1
2
3
4
5
6
7
A
B
C
D
E
4800
其次我们认为级幅度过小，决定级幅度由43%调整到80%，则E级7档的薪酬为：（（4800+3X）-（4800-3X））/（4800-3X）=（假定X为级幅度），则核算出X等于457，如下表
薪档薪级
1
2
3
4
5
6
7
A
B
C
D
E
3429
3886
4343
4800
5257
5714
6171
最后我们认为极差偏大，决定将极差有38%调整到30%，我们可以测算出D级中位值的薪酬为4800*（1+）=6240，以此类推计算出所有薪级的中位值为594，并计算所有档薪，如下表：
薪档薪级
1
2
3
4
5
6
7
A
9794
11099
12404
13709
15015
16320
17625
B
7534
8538
9542
10546
11550
12554
13558
C
5795
6567
7340
8112
8884
9657
10429
D
4458
5052
5646
6240
6834
7428
8022
E
3429
3886
4343
4800
5257
5714
6171
依据以上确定的薪酬数据制定内部薪酬曲线；根据公司的薪酬战略进行外部偏离度和内部偏离度分析，从而确定薪级薪档。
个人公平性
个体公平性主要是确定在每个岗位上员工的薪资，一般的参考依据为上一年度的绩效、员工的司龄、目前薪酬水平及综合素质的考量。
业绩为导向
业绩为导向主要是为了解决固浮比，基于公司对绩效考核的整体思路而定，激进的企业一般会将浮动比例放大；目前很多企业在绩效之外制定股权激励计划，将公司长期利益与短期利益结合起来。
价值评估之海氏评估法
海氏评估法认为千千万万种工作岗位应该有他们本身的共性，也可以说从具体的岗位不断的总结提炼，形成共同的价值要素，经总结发现技能水平、解决问题能力、风险责任三个方面可以衡量一个岗位的价值。并以此为基础建立一套岗位价值评估体系。
与其它评估体系存在差异的就是技能水平、解决问题能力及风险责任之间存在这内在的联系，即解决问题的能力与所拥有的技能水平有密切的关系。另一方面根据企业所处环境，企业内部各个岗位之间的区别，