业务流程设计及绘制方法.ppt

业务流程设计及绘制方法
4、顾客导向过程形成了组织的“章鱼图”模式
“章鱼图” (Octopus)图示了由顾客到组织的直接输入和导致的由组织到顾客的直接输出。其数目是用来示范组织/顾客接口的多重性。
组织
5、过程类别分架中，使目前的流程从基础信息的层面提升到企业知识的层次，最终形成企业具有高附加值的企业优化流程
流程框架与分类在流程设计中的作用
流程框架为企业提供了蓝图式的流程全景，使得单个流程被纳入更具宏观性、全局性的层次中考虑
单个的、
孤立的、
流程
未来流程框架
流程分类
联系的、
集成的、
流程
流程A
流程B
流程C
流程A
流程B
流程C
类别1
流程框架的设计原理
可以通过运用不同的流程分类方法，对构成企业未来各项决策和业务活动的流程进行分类，搭建起企业未来的流程框架
现有
流程
未来
流程
未来流程
框架
新增流程
删除流程
整合流程
按部门划分
按职能划分
按性质划分
按重要程度划分
按内外部划分
按增值与非增值划分
按合作程度和中介程度划分
按信息流、物流、资金流划分
分类






流程框架的设计原理
几
种
常
见
流
程
分
类
方
法
的
比
较
方法类别
优点
缺点
按部门划分
易于为部门理解和实施
忽视了流程之间的协作性与关联性，难以避免流程的重复
按职能划分
符合传统的职能管理方式
缺乏创新与整合
按性质划分
明确区分业务模块，易于针对不同性质的业务实行不同的管理模式
进一步细化框架的难度较大
按重要程度划分
目标明确，识别流程之间的优先级
对重要程度的判断难以达成统一
按内外部划分
强调内外部的整体有效性，
实现内部优化和外部满意的双重目标
进一步细化框架的难度较大
按增值与非增值
划分
展现企业动态价值模型，
有助于提高企业竞争力与绩效
不易理解，推行起来有难度
按合作程度与
中介程度划分
注重流程间各环节的有序性和
流程参与者之间的协作
划分标准难以把握，对直接提高流程绩效帮助不大
按信息流、物流、
资金流划分
符合最新的管理理念，完全打破部门概念
不易理解，难以避免流程的遗漏，推行起来有难度
流程的分类方法决定了流程框架的表现形式。根据不同的分类方法，可以得到不同的流程框架
每一种流程分类方法都存在着自身的利与弊。
在进行流程分类的时候，可综合采用几种分类方法，加以组合运用。
流程分类方法的比较
流程重组简介
十九到二十世纪 ：企业内需要层层请示并层层监督，形成金字塔状的集权控制模式，成为管理日益庞大的企业组织
进入八十年代以后：原封不动地套用以往的管理模式，会给企业带来种种弊端；3股不容忽视的“3C”力量，即顾客（Customers）；竞争（Competition）和改变（Change）驱使企业进入了一个崭新的领域。
过去20年来：从目标管理、分散投资、Z理论、追求“卓越”、一分钟经理、走动管理、价值链分析、质量环到矩阵管理，各类学说百家争鸣
众多企业应用了信息技术（IT），但只是作为提高工作效率和自动化程度的手段，而对作业过程则不作任何适应性改变，限制了提高企业整体绩效的空间。
企业流程重组（BPR）应运而生
流程重组的产生背景
业务流程重组的产生与基本定义
1990年，著名管理学家Michael Hammer在《Reengineering Work：Don‘t Automate， But Obliterate 》 一文中首次提出了业务流程重组（BPR）的概念。
1993年，Michael Hammer和James Champy在《Reengineering The Corporation》一书中正式对BPR做了如下定义：企业流程再造工程是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。
Michael Hammer
企业对业务流程重组的需求
在全球化市场中， 顾客、变革和竞争等要素，使企业面临的形势十分严峻。
顾客(Customer)—多样性：市场的主导权已转入顾客手中，使市场由卖方市场变为买方市场，顾客选择商品的余地大为扩展。因此，怎样使顾客满意，就成