企业资源计划（ERP）系统的实施模式（PPT 38页）.ppt

企业资源计划（ERP）系统的实施模式（PPT 38页）
三、ERP系统的实施步骤
III. 贯彻始终的培训
对ERP系统及BPR理念的培训
对项目工作组的培训
对软件功能操作的培训
对新流程运行的培训
对数据分析的培训
对管理监控
实施风险－选型风险
SAP、ORACLE、
JDE、SCALA……
风险程度：High
后果：
企业片面追求功能全面的软件，造成浪费；
为节约一时成本，所选软件无法满足需求。
风险防范：
做好企业的需求分析；
本着实用的原则，同时注意系统的开放性；
不能只顾一时的成本，要考虑一段时间内的成本。
考虑软件厂商综合实力。
19
. 风险程度:High
后果:实施人员不能到位、频繁更换或没有足够的知识和技能。不能完成项目工作计划所赋予的任务，影响后续工作的进行。
风险防范:
寻找合适的人员进入项目小组。
对项目小组人员进行系统的专业培训。
对初级实施人员安排技术指导者，进行对口指导。
强调各类技术人员的配合工作(TeamWork)
安排相关人员的技术交流。
提供相关的技术资料和书籍。
更换不合格人员。
建立必要的奖励措施，鼓励他们利用业余时间专研技术。
早期预防措施:
合理地安排项目工作计划，留有一定余地。
实施风险－人力资源风险
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. 风险程度:High
硬件（如：服务器和网络）迟迟不能及时到位，或系统性能不能满足要求。
ERP产品本身存在故障(Bug)，不能提供宣传资料所列的标准功能。
后果: 影响项目正常进行，需要额外工作量来安装修补程序，致使项目延期、成本增加。
风险防范:
尽早进行硬件设备的申请、采购和接收调试，严格控制硬件实施计划。
安装ERP产品时要安装有关版本和平台的所有补丁程序。安装后应立刻进行标准功能测试，及时发现问题，寻求解决方案。
实施风险－软硬件风险
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实施风险－财务风险
风险程度：High
后果：
项目预算失败，成本失控；
项目资金的支付可能会造成企业流动资金紧张。
风险防范：
做好立项分析工作，做好充分思想准备。
项目预算将不仅是一次性投入，而是要年年作投入预算。
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风险程度:High
后果:当前系统不能提供数据转换所需要的有关数据，影响项目系统功能的实现，使项目无法实现原定的目标。
风险防范:
尽早确定数据转换方案和新老数据对照表。
调整系统解决方案，寻找可替换的数据来源。
找到无法提供数据的原因并设法解决。
早期预防措施:
尽早安排数据转换的需求调研。
实施风险－数据转换风险
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风险程度:Moderate
后果:由于显著改变项目的实施范围需要额外的时间来研究范围变更的后果，因而可能使项目延期。
风险防范:
分阶段进行项目的实施。每一阶段都制定切实可行的目标和时间要求。
项目开始前双方同意有关范围目标和实施方法的一般原则。
试点阶段开始后的范围变更可考虑放在推广期实现。
正式提交变更请求前认真考虑时间，成本和产出的三角制约关系。
按照范围变更的优先级别作不同的处理。
早期预防措施:
在项目开始前仔细研究项目的范围和目标。
实施风险－项目范围变动风险
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实施风险－理念“空心化”风险
风险程度：High
后果：ERP系统包含的管理内涵有其赖以存在的基础。
即使软件进入实际应用阶段，但没有做到员工的实际接受；
或仅仅有先进的管理思想，却没有数据、制度的及时到位，就有可能形成管理理念的“空心化”，这种理念必然只是“一阵风”。
风险防范：
舍得在培训与实施咨询上的投入，促使先进的管理思想在企业上下达成共识。
为企业未来的需求留有余地，不能要求软件降格为对手工操作的电子化。
积极主动地进行企业流程重组和优化，将更多的精力由IT项目转向管理项目。
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实施风险－“目标侵蚀”风险
风险程度：Moderate
后果：企业在实施过程中会容易忘记预期目标，在各种利益均衡和困难面前降低原有的目标，这种企业预期目标可能受到侵蚀而在不自觉中降低的风险称为“目标侵蚀”风险。
风险防范：
设立系统实施的总目标和细分目标，并在实施结束后及时进行评估；
企业改造过程专注于目标，不追求表面上安逸的“实施捷径”；
在处理各种冲突时不放弃大的原则。
原有目标
企业当前水平
企业当前水平
侵蚀后的目标
(
张力大
)
(
张力小
)
橡皮筋
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实施风险－员工抵触风险
风险程度:High
后果: 最终用户不能积极配合项目实施，系统实施必须的业务流程改变和部门岗位变化不能推行，使系统迟迟不能上线，导致项目延期甚至失败。
风险防范:
.调整实施目标使之更符合企业的现实。
.争