HR战略规划HR战略规划.ppt

HR战略规划HR战略规划
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图HR成本(
HR战略规划HR战略规划
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图HR成本(投资)与价值增值
价值增值
战略规划
服务传递
行政事务处理
10%
30%
60%
60%
30%
10%
成本
4、HR活动类型分析
战略性HR活动的类型用二维矩阵表示:
(1)活动是关系型或交易型的倾向程度
(2)活动具有的战略价值的高低
在关系连续统一谱的一端是交易型活动,这些活动通常是管理性的而非个人性的行为,不需要很高的人际技能水平,许多可以用计算机处理。
连续谱的另一端表示需要较高的人际技能、政治觉悟和敏感性的行为。
战略价值连续统一谱的一端表示对实施公司竞争战略的能力有直接业务影响的活动,
另一端表示有间接影响或战略影响较小的活动。
活动的战略价值随着公司具体环境而不断变化
HR活动的类型
A
人员配备计划(管道开发)
福利计划
退休计划
服从
C
提高绩效咨询雇员关系
劳动谈判管理者薪酬
雇员开发管理开发
招聘面试
(管理者重视的行为)
B
工资管理福利管理
退休管理雇员档案
重新安置管理招聘信息处理
(雇员重视的行为)
D
招聘信息处理
雇员援助计划
活动的战略价值
高
低
HR活动的类型
交易型
关系型
A:低战略价值/交易型
这些活动不会直接影响到公司实施产品创新、产品质量和低成本的战略,但对于薪水数量出现问题和福利领取困难的雇员是很重要的。
这些活动的执行必须及时准确、讲究效率,除非出现问题,否则公司的执行官一般不会把这些活动放在重要的战略位置来考虑,也不会关心他们
然而当这些活动执行得不好时,人力资源执行官很快会陷入困境,HR部必须保证在发挥更具战略性的作用前把这个活动进行好。
保健因素:这些战略重要性较低、社会依赖性较差的活动应该外包出去,相关决策标准主要是成本和灵活性。外包后,HR部门把足够的精力转移到更具战略性的业务上。
C:高战略价值/关系型
该职能可以作出它的最大贡献,其活动对公司成功执行其竞争战略有更直接的影响。
例如,如果公司制定限制性太强的操作规则并抵制柔性生产安排,处理不好与员工的关系,就很可能在实施低成本战略时遇到困难。
同样,如果公司没有一套执行官的薪酬方案,就很可能造成政治争斗,在使其执行官为公司利益进行合作方面遇到更大困难。
在这种情况下,要求为顾客提供高服务的差异化战略就不可能成功。
成功进行这些活动可为公司提供一个竞争优势的源泉,有些活动依靠在长时间内建立起来的相互信任关系。这些活动不可能外包出去。
与执行官相反,公司的其他员工不大可能赋予这些活动以很大的重要性。
B高战略价值/交易型
包括了几种与计划或设计相关的活动,这些活动对公司将来执行战略的能力有着潜在的影响。
如人员配备计划,计划很有必要,他们将保证未来实施公司战略的关键人员配备。
服从政府的管制也是一种具备高战略价值和交易性质的活动,如平等就业机会,如果公司不服从这些管制,因此带来的财务责任就会妨碍他们成功地执行战略。
D低战略价值/关系型
包括员工援助计划等活动,这些活动或计划真正需要处理关系的技能,比如信任、机密性和真正关心员工的福利。
但是,除了对公司认为有价值的员工保持长期投资以及对员工士气和良好的主人翁意识有正面贡献外,这种活动对公司实施其战略能力的直接影响很小。
5、组织类型及HR选择
由JeffreySonnenfeld和MauryPeiperl开发的职业生涯体系类型学解释了人力资源实践在运用上的系统性差别。
按这种类型学,公司可分为4个类型:
俱乐部
棒球队
学院
堡垒
堡垒
HR战略:节约
入口:被动招聘
开发:留住核心人才
出口:经常性解雇
棒球队
HR战略:招聘
入口:在所有职业生涯阶段招聘
开发:在职,正式培训很少
出口:高离职率,跨越雇主职业生涯通道
俱乐部
HR战略:留住
入口:职业生涯早期
开发:作为通才,缓慢通道
出口:低离职率,退休
学院
HR战略:开发
入口:严格的早期职业生涯
开发:针对具体工作的广泛培训,精心设计职业通道/工作阶梯精心推敲
出口:低离职率,退休,解雇低绩效员工
劳动力来源
外部
任务和晋升标准
群体业绩
个人业绩
战略性人力资源配备政策
外部
俱乐部:当选择低成本制造者战略时,公司的工作重心是成本