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丰田生产方式读后感篇一
丰田公司的生产方式最突出的特点是消退不能创建价值的奢侈,以提高企业的盈利实力,彻底杜绝奢侈以提高生产效率,降低成本。技术革新,提高了劳动效率,削减了劳动成本,比如便利快捷的设计软件,更加智能的工具,性能更加稳定的设备等等。
读了丰田生产方式后,我对修理技服的各种辅料进行了安排管控,让用到相关辅料的地方都有明确的数量标准,这里的标准是我们跟据实际状况开会探讨出来的,在运用的过程中还可以在做的更精益求精些。
生产物料这边我们每天都会对异样状况进行通报,超标的会立及开出异样联落单,每周对不良退仓物料进行一周汇总通报。在修理的过程中不定时用治具对不良物料进行验证,提高我们修理人员的修理水平。
丰田生产方式中提到的少人化和省人化,我把修理技服的人员互动起来,有一种板卡不良过多时,一个人修用的时间要久一些,两个人一起修合起来的时间比一个人用的时间要少一些,而且不会让人感到疲惫,一个人做的时侯总想一下做不出来,就渐渐做了,两个人做就会行成攀比想法,做起事情来就效率的多,沟通多了技巧自然就多,做事就会更效率,多出来的时间就可以支配其他工作。另外事情少的话就可抽出部分人员去做其他事,没毕要一点事情许多人来做,就会有人员工作不够做的奢侈。
丰田生产方式中还有许多要我们学****的地方,比如:反复问5个为什么的问题解绝方法,让看板反应出来的诸多问题以此促进工作改善,团队工作方法以及准时化和自动化两大生产方式等等。
《丰田生产方式》的读后感篇二
首先,世界上产品是多样化的,就必需要求生产厂家也要小批量,多品种,丰田生产方式(以下简称TPS)就是在这样的条件下孕育产生的。
TPS的两大支柱:准时化和自动化
所谓准时化(Justintime,简称:JIT),就是必要的时间供应必要的量。过快,过多都是奢侈;过慢或过少就是生产实力不足。TPS要求做到刚刚好。
自动化是指,人和机器的自动化,让问题易出现,还有防呆。
企业以利润最大化为目的,在市场环境相同的条件下,降低成本,是提高利润最有效的方式。彻底杜绝奢侈是TPS的基本思想。
连续问5个why找出问题的真因,这里的数字5,不是确定的。有些浅显的问题,不须要问5次就可能找到了问题所在,而有些困难的问题,可能不止问5次,但最终的目的是为了找到问题的真因。
丰田的七大奢侈:生产过剩,库存奢侈,等待奢侈,搬运奢侈,动作奢侈,不良奢侈,加工奢侈。
看板是TPS中情报的引线,它将整个生产过程中的情报信息串起来,并分布式的传给所须要的站点。看板的种类可分为:“搬运看板”和“生产看板”,它们所标识的内容也不同,一般上面标有产品或说是半成品的品名,数量,储位等内容。看板设计的好坏会影响到生产情报的精确性和刚好性。
看板运用的六条规则:
1、后一道工序根据看板到前一道工序去领取产品
2、前一道工序依据看板的种类和数量生产
3、没有看板时不运输,不制造
4、看板肯定挂在作业的相关实物上
5、必需生产百分之百的合格品
6、逐步削减看板的数量
平准化生产是指,每道工序的手作时间+机器作业时间都接近,这样各道工序之间就没有等待,使生产时间最短。这须要IE的量测与分析,动线的支配及作业人员的技能培训等等。
嗯,看完这本书短暂想到的这些,TPS的一些细微环节大部分都忘掉了。总体来讲,这本书初略的介绍了TPS的一些生产方式和观念。细枝末节不多。个人认为,TPS只是众多生产方式之一,它可以用来改善企业生产流程,让企业产生更多利润,但绝非是企业的救命草。真正让一家企业长青的是这家公司的企业文化。当然,TPS就是丰田公司的企业文化。但企业文化这东西,绝非生搬硬套就行的。必需是企业管理者专心经营并总结出来一套适合本公司自己的文化。
最终一句,一家企业的性格就是这家企业领导者的性格。
《丰田生产方式》的读后感篇三
结合自己的本职工作以及现在工厂涉及的TPS业务中存在的怀疑,读了《图解丰田生产方式的密码》一书,进一步加深了对丰田生产方式的理解,这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且,它已经被证明是一套先进的、高效的生产方式。
丰田生产方式的体系及基本思想——杜绝奢侈。
本书的第一章介绍的就是如何可以让企业有竞争力,经济生产力发展到今日,对于汽车这样消费品而言,消费者有许多的选择,面对这种竞争的压力,作为企业,‘价格=成本+利润’的定价方式早已不能适用。在丰田生产方式中从成本意识动身对利润有了全新的说明‘利润=价格—成本’虽然只是简洁的公式变换但其中的内涵有着天壤的差别,其中给我印象最深刻的就是价格的定义,那就是售价必需在客户所期望的销售价格以下!这就说明企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力,降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝奢侈。
在我们工厂,奢侈也大量的存在,从大方面说,散片库存积压、整车成品在调试工段进行返修、员工的流失、设备的停顿等等。往小的地方说,如生产线四周散落的螺钉、辅料的奢侈、零部件不合格的替换,这些都存在于生产的方方面面。假如我们能够杜绝和消退,那么我们的生产效率可能提高几倍。
丰田生产方式的两大支柱——准时化、自动化。
本书的其次章及第三章介绍的是丰田作为汽车行业的巨头所具有的。独特管理方式,准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础,以平准化为条件下进行的,在去年的赴日研修过程中,我有幸亲身感受到准时化生产现场的状态,在参观奥德克斯工厂时,他们的内部生产指示系统完全根据18分钟的循环开展工作,每一个人根据同样的节拍开展工作而且每日持续的坚持,实在是令人敬佩。
自働化是指在生产过程中,充分利用人员与设备的有机协作,达到简化生产,消退奢侈的目的,还有另外一种说法就是将设备给予人的才智,即当机器发生异样状况就会停止运做,等到工作人员把异样解除之后才能重新启动机器。目视化管理是自働化能够实现的重要环节,只有将各个环节的生产状态进行目视,才能第一时间发觉存在的问题,这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动,防止生产不合格品的产生,也让企业更好的解决生产中的难题。
建立在敬重人的基础上的企业文化——持续改善
丰田生产方式旨在作为一种由员工的贡献和创建性所促进的动态过程,而不是一套固定不变的生产方法,它是不断地找寻更好的生产方法的指南。各部门的领导干部不行能看到和知道一切事情,而工人每天在工作时能够视察和了解到。断断续续地征询员工的想法远不如制订一项规定员工的建议假如得到采纳,将会赐予现金嘉奖的正式政策更有效。今日丰田在全球的全部部门都采纳提建议制度,每年作出改进的总数成千上万条。平均每个员工11条,其中99%以上得到接受。对比工厂现在每个员工1、98条的提案,差距还是比较大的,通常员工把精力主要放在看起来好像微乎其微的事上,例如建议在制造现场制作工具存储盒,使生产更便利,建议变更器具存放方向,便利拿取零部件。但是在这些年来实行的很多建议,例如,在汽车里改造可升降的座椅,或者在装配线上部分造好的汽车内部和四周操作时运用同步滑动台车,都显著地变更了丰田的运营。全部这些改进,不论大小,历年下来越来越多,使丰田获得了更大的竞争优势。
对于工厂而言我们也有自己的改善提案激励制度,只要我们持续的推动行下去,经过多年的积累也会向丰田一样不断的消退奢侈,提升企业的竞争力,公司的2022战略肯定可以实现。