品质质量培训心得.docx

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品质质量培训心得
通过这次深圳研发质量管理培训,了解了业界产品研发质量管理的优秀模式与,学****了布局化的产品开发流程体系,重点关注了产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法。培训讲师曾在HW公司多年从事流程引导,对新产品开发流程的讲解使我对IPD中岗位、角色,如PAC(产品决策委员会)、PMT(工程管理团队)、PDT(产品开发团队)、PQA(产品质量保证)等有了更深的熟悉。加入这次培训的人员来自五家公司,主要是技术总监、工程管理部和质量保证部负责人,公司也都是中小企业,只有我们公司拥有实施IPD体验和研发管理信息平台,加上目前正在实施的系统工程(硬件稳当性、失效分析、物料认证),说明我们公司具有成长为中型企业的潜力,只是感觉公司之前对IPD流程的理解和贯彻落实的力度还不够。
研发质量管理贯穿于产品开发的全流程,包括研发质量管理组织建立、研发质量计划、研发质量操纵(技术评审和产品测试)、研发质量保证和研发质量提升。而技术评审穿插于产品概念、筹划、开发、验证与发布各阶段之间,目前也正是我们公司产品开发流程中最薄弱的环节,以往有些流于形式,主要理由是没有将技术评审分层分级举行。我们目前好多评审将研发组内纵向模块级评审与涉及PDT多部门的横向产品级评审混为一团,所以有人对跟自己无关的事议论占用大家时间有观法,甚至有时不加入会议。只有分级评审才是解决问题的根源,工程组在举行产品级评审之前务必先举行研发组内模块级评审,并做好必要记录和有关问题解决手段,模块级评审可以邀请其他技术部门高手加入,技术专家供给观法但不承受责任,可以不签字或者签字注明“特邀”,以便明确责任。产品级评审主要针对PDT各部门之间接口片面和模块级评审中提出的重大问题,假设模块级评审举行充分,产品级评审过程的时间就会降下来。建议由QA组织产品级评审,并对工程组的模块级评审记录和打定提交产品级评审内容举行检查,通过后面能举行产品级评审,同时维持会场秩序,制止陷入细节,制止把各村、乡、县里的事情都放到省级会议上议论,指点PDT中各部门代表真正代表其部门发言。考虑到QA人员数量和技术水平有限,模块级评审尽量加入,产品级评审那么务必加入。抓好技术评审将是今年和明年研发质量保证组的工作重心。
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技术评审结果谁来拍板呢?工程经理、产品经理、还是产品总监?我跟培训老师更加交流过。目前我们公司把产品经理定位于产品需求管理和市场支持,处在产品开发的两头把关。这对产品经理的要求很高,往往对多个工程供给支持,开会、出差较多。产品总监更是事务众多,评审会时常无法加入,对工程的了解工程经理那么更为全面。培训师建议:产品总监授权工程经理综合PDT成员观法,对技术评审结果拍板。我也认为工程经理具备这个才能。
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需求评审分外重要,它对设计、开发影响最大,变更也是最多的,如何操纵好变更,尽量裁减变更?最好手段是一开头就尽量把事情做充分。需求评审时召集PDT成员代表自己部门提出需求,如工艺工程师提可制造性需求、测试工程师提可测试性需求、工程部提可服务性需求等等,我们的PDT成员除研发部门外生产、营销、工程目前还没有充分利用自己的发言权,他们对工程的了解也是皮毛,产品需求里自然也很少表达这方面的内容。有人将研发、市场和销售部比作一个足球队的后卫、中场和前锋,市场部是中场发动机,负责整合资源、计划和组织进击,我们正缺乏一个强有力的中场,培养产品经理的市场意识和创办产品经理后备队伍是关键。
研发质量管理还有一项重要内容就是质量审计,据我所知我们目前没有组织过对哪款产品或工程举行正式的质量审计和记录,即使产品在市场上展现较大问题。适时启动工程质量审计工作,对察觉的问题分清是态度、才能还是流程问题。假设是才能缺乏造成,理应给机遇再提高;假设是流程问题,那么提升流程;假设是态度问题,培训师建议格杀勿论。有人反问:现在不是提倡人性化管理么?培训师的一句话使大家都陷入了沉静:我们往往把人情化和人性化混淆了,容忍不端正的态度就是打击全体人的积极性!
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这次培训还提到好多我关切的内容,包括质量保证人员的任职资格体系建立和矩阵组织中工程成员绩效考核等,但目前我们公司研发质量管理最急需解决的问题还是如何把技术评审做到位,我们研发质量保证组下步工作将围绕公司评审流程和评审参与人员开展分析,力争做到评审分层分级举行,提高与会人员时间的有效性。