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集团企业管控
曲海燕
2010年3月30日
从一个案例谈起
A公司15年前从无到有,目前发展到60亿的营业规模,但是董事会的三个合伙人即陷入苦恼当中:
问题起因:
显性需求:公司需要实施ERP系统,但组织结构不清晰,公司新设了一个异地公司,由总部代管还是授权当地管理没有达成共识。
经过了解调查发现分歧的背后有深层次的原因
1)3人对公司未来发展的方向和业务模式有重大分歧
2)3人在退出机制和如何分工这一问题上无法达成共识
3)因此对组织设置和管控模式无法达成共识
问题1:
这个企业面临的问题实质是什么?
涉及哪些方面?
结论
集团管控模式的问题,不单涉及组织权责,而且与公司战略、公司治理、组织架构、管理文化有关,它是一个系统的、综合性的问题。
第一部分集团企业管控概述

第二部分集团企业战略管理概述
第三部分集团企业治理结构设计

第四部分集团企业组织结构设计
第五部分集团管控模式设计

第六部分集团管控的实现
第七部分集团管控咨询服务
第八部分集团管控的案例
目录
第一部分集团管控概述
集团企业形成动因
集团企业发展路径
集团企业关联纽带
集团企业分类
中国企业集团管控存在的问题
集团企业战略、组织、运营的关系
企业集团是现代企业高度发展基础上形成的一种以母公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等多种方式,由众多的法人组织共组的经济联合体。
企业集团的特点
P7
集团管控的必要性-问题的提出
案例:
(1)安然公司-公司治理问题,虚假财报
(2)新加坡巴林银行—权责体系疏漏,帝国瓦解
(3)太极集团-集团管控失当,连带担保风险
(4)顺弛集团-集团管控失当,资金链断裂
集团管控出现的问题:
集团公司治理结构不完善,监督约束和激励机制不健全
集团组织架构缺陷,总部战略管理能力无法发挥,集团模式名存实亡
对外扩张总部管理模式无法输出,分子公司各行其是,无法实现复制效应
总部与分、子公司的管理权责不清晰,母子公司的权限边界划分不清楚
集团兼并收购后无法实现深度整合,内部资源配置混乱,效率低下
总部对分、子公司的财务稽核与控制体系混乱
总部难以对分、子公司的运营(经营计划、资金管理、高管管理)有效监控
集团企业形成动因
获得规模效益
单一行业产业集团如:石油电信
降低交易成本
共享关键资源
分散投资风险
纵向一体化产业集团如:钢铁汽车
横向一体化产业集团如:家电信息
非相关多元化产业集团如:投资控股公司
经济背景:
全球化:全球经济一体化,参与全球经济分工
归核化:核心技术聚焦于少数寡头企业,专业化成为企业的必然选择
集团化:行业生命周期缩短,成熟的行业具有较高的集中度
大型企业集团成为当今经济社会主要的经济组织形式
集团企业发展路径
纵向一体
多元化
横向一体
有限多元
归核化
20世纪30年代
20世纪70年代
20世纪80年代
20世纪90年代-2 1世纪
多元化
集团化
代表:福特汽车
降低交易成本
代表:通用电气
分散经营风险
代表:通用汽车
获得规模效益
代表:IBM公司
强化核心优势