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碧桂园项目运营管理案例解析
碧桂园项目运营管理案例解析
在业界,碧桂园一直以快速和规模性开发房地产 HYPERLINK ;javascript:;; \t ;_self; 项目而著称。开发一个项目,从拿地到销售,碧桂园仅仅只需短短6个月的时间。而随着其2007年4月在香港 HYPERLINK ;javascript:;; \t ;_self; 上市后,其规模也随即从广东省内拓展到江苏、湖南、安徽、重庆、辽宁、内蒙等省外地区,项目开发量及交楼量与上市前相比实现了成倍增长:从数量上来看,2008年碧桂园的在开发项目达9>51个,开发量比上市前增长了一倍;从规模上看,碧桂园08年的交楼面积超过了06、07两年之和。另据碧桂园相关统计数据显示:截至2008年10月30日,碧桂园已取国土证的开发项目的总建筑面积高达4618万平方米,其中,在建总可售建筑面积高达1606万平方米。
随着上市后项目开发量及交楼量的成倍增长,碧桂园集团多项目运营 HYPERLINK ;javascript:;; \t ;_self; 管理的难度越来越大,面临的问题也越来越多。比如,如何让最稀缺的高层时间,锁定在最关键的节点上?如何确保项目计划的合理性、严谨性?如何科学的评估项目的执行结果?如何管理组织的隐性经验并植入日常的业务?如何高效的对项目计划作出合理调整与决策?如何快速复制、培养复合型人才等。
面对公司的规模化扩张,碧桂园高层意识到了信息化管理的急迫性和重要性。从07年4月份上市之后,碧桂园集团便立即启动了
“碧桂园ERP计划”,先后上马了ERP系统中的财务管理、采购管理、资金管理以及HR管理等系统。2008年7月,碧桂园再次携手房地产管理软件专家明源软件,重点引入“碧桂园ERP计划”的核心系统——能管控和支撑房地产企业核心业务流程的项目管理ERP系统。
就项目管理ERP系统的实施,碧桂园投入了前所未有的庞大资源,集团高层深度参与、高度重视,项目实施领导小组组长直接由集团执行总裁崔建波及执行董事杨惠妍担任。同时,为了确保ERP项目的顺利实施,碧桂园还抽调专人,成立了项目管理ERP办公室,专项开展ERP项目实施的管理与推进工作。
碧桂园项目管理ERP解决方案
项目管理ERP系统是碧桂园整个集团的核心系统工程,触及集团上下,甚至涉及到碧桂园整个管理流程和标准的梳理与再造。该系统重点围绕碧桂园地产项目开发的全生命周期,从“进度、质量、成本和现金流”四条主线实现对整个项目的全面管理。分别覆盖“项目发展(包括项目论证、项目可行性分析)、规划设计、项目建设(包括采购招投标、施工等)和销售与服务”等项目运营管理的重要阶段,以实现对整个项目规范化、流程化和精细化的全方位管理。
据明源公司项目负责人介绍,为确保此次系统的实施成功,明源实施团队对集团总部、增城、辽宁和重庆等区域进行了为期2个多月的深入调研,从集团现状、组织架构、业务流程和岗位说明等多个维度展开分析,同时也考虑到碧桂园当前项目运营管理的现状与特点,融入目前行业内较为先进的管理思想与方法,制定出适合当前情况下的《碧桂园项目管理ERP业务解决方案》。方案中明确了碧桂园项目ERP系统的第一个试点区域公司。2008年年末,该系统在试点区域公司经过半年的上线实施后成功验收,并在进度、合同、审批流、知识库等方面取得显著成效。
(一)、项目进度系统
项目进度系统的实施目标
规范管理,实现“集团级—区域公司级—项目部级”的三级管控模式;
规范项目开发计划,明确开发步骤及开发周期;
通过系统分析了解项目开发情况,可作为项目部考核指标;
以形象进度形式更直观、更及时的反映项目现场情况。
项目进度系统的应用

(进度系统整体业务模型)
◆碧桂园在项目进度计划的管理上,采用了分级计划管理体系,即“区域公司级、项目总经理级、项目职能部门”三级管控模式。根据集团总体要求,由区域公司、项目部、集团派驻部门讨论确定主项计划、专项计划初稿,经审批后由项目部执行。编制主项计划时,区分一般工作项与集团关键节点,让最稀缺的高层时间,锁定在最关键的节点上。
◆项目部计划分为主项计划和专项计划,专项计划按照项目部职能部门分为施工计划(工程部)、配套计划(配套部)、开发计划(综合部),并将工作计划细化到以“周”为单位,按照区域公司要求,各职能部门以图片等现场实际情况的展现形式,进行每周汇报,并由区域相应责任人进行反馈,以监督推动项目运行。
◆系统在项目导航查询界面,可以同时查询主项计划、专项计划及项目形象进度。计划项对应到责任人及责任部门,便于项目总经理管理整个项目的开发和施工情况。
◆进度系统支持计划与执行偏差的预警,并提供计划达成率的数据分析支持,方便管理层掌握项目部实际开发情况,并对比各个项目部