第8章为顾客创造价值.ppt

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留住顾客
当一个顾客由于不满意而离你而去时,你失去的就不仅仅是一个顾客而已——你将切断与至少250个潜在顾客的联系
不要为自己找借口
重视反馈信息
不要对顾客想当然
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在技术变迁快速的时代,创业者往往会有重技术轻市场的错误心态。以为只要技术创新、产品独一无二,市场大门自然会开。一些创业者由于对市场分析能力的不足,因此,选择以技术能力在现有市场中挑战领导者地位。殊不知,市场趋同性的竞争,纵然获胜也将是惨胜,获利也不会高到那里。经营过企业的人都知道,市场是由顾客所掌握,无法引发顾客需求,创业必然失败。
企业获取竞争优势的来源在于为顾客提供优越的顾客价值,只有不断地提供优越价值,才能建立和保持竞争优势。新企业面临的问题是:如何在打破简单的销售或服务的关系的同时,建立起以顾客为中心的企业行为系统,因此,顾客价值应被放在新企业关心的首位。
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顾客价值的含义
顾客价值是企业真正站在顾客的角度上来看待产品和服务的价值,核心是顾客感知利得(perceivedbenefits)与感知利失(perceivedsacrifices)之间的权衡
感知利得包括物态因素、服务因素,以及与产品使用相关的技术支持等质量因素
感知利失则包括顾客在购买时所付出的成本,如购买价格、获取成本、交通、安装、订单处理、维修以及失灵或表现不佳的风险等
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顾客价值的三个思考重点
价值会因顾客而异:“价值”因人而异,相当多样化,很难予以界定,除非能提供适合所有人的价值观的商品与服务,否则不能满足所有的顾客,其中关键在于如何选择要满足何种顾客,如果不能做选择,“顾客满意”恐怕沦为口号罢了。
顾客要求愈来愈多样化:即使锁定了顾客,企业不一定能够完全满足他们的需求,因此还要再筛选满足顾客什么需求,而不理会何种要求。
顾客不一定具有判断力与信息:企业如果完全听任顾客需求,也不一定是顾客之福
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创造顾客价值
现有产品
新产品
现
有
顾
客
模仿
新产品开发
新
顾
客
新市场开发
新经营领域开发
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模仿:利用新产品进入现有市场
这种模式不仅风险最小,而且所需资源投入最少,更主要的是较容易实现企业的最终价值。特别是对于我国很多的创业型企业来说,由于缺乏创新能力和资源,模仿战略的地位显得更加重要。
由于市场竞争格局已经建立,新企业的加入导致市场竞争更加激烈;新企业的初始生产规模较小,因此面对竞争对手利用规模经济的降价行为无力抵挡,很快就可能陷入入不敷出的状态。结果,新企业又很难生存下来。
这种模式下的新企业盈利能力较差,很难赢得顾客,毕竟相对规模较大、信誉较好的既有企业而言,新企业没有为顾客提供额外的价值。
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新产品开发:利用新产品进入现有市场
新企业最忌讳模仿照抄现有企业的产品,因为,市场一致性与产品趋同化将使后进者几乎没有赢的机会。因此,创造新产品就成为新企业成功的关键,而其中的关键还是在于创业者是否能够正确的掌握顾客。
要开发新产品就必须要针对每一个重要的顾客(包括经销商与供货商),描绘出相关的消费链(consumptionchain),针对各消费链环节进行调查,找出谁是产品的使用者、用后看法、何时使用、何处购买,找出可以吸引顾客从其它消费链转移过来的激活因素,并了解顾客忠诚度的动向,发掘尚无法被满足的顾客需求,然后据以设计一套有别于竞争者的新产品与服务项目。
甚至可以通过改变既有消费链价值,重构市场,推出全新的产品,完全颠覆现有的市场基础。
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新市场开发:利用现有产品进入新的市场
从广义的角度看,新市场开发既包括进入新的区域,也包括进入新的行业。
企业进入新市场,首先要对当地市场状况进行分析、判断。尽管开发新市场时风险与收益同在,而且风险越大,其所蕴藏的收益就越大,但是贸然进入一个陌生的、秩序混乱的市场,势必会增加成本。
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新经营领域开发
开拓全新的经营领域意味着最高的创新性,不会有多少竞争对手,但也意味着需要培育顾客需求。新企业一般规模小、资本有限,因此在新经营领域开发中面临巨大的困难。但是,若能成功,则会直接成为该领域的主导者,并能够建立对后来者的进入障碍。
创业本身强调的是风险承担、超前行动和机会导向,若新的经营领域的确存在创业机会,则能够极大的激发创业者的兴趣。但是,创业者在这种情况下也需要防范很多风险
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