营销总监的辞职报告.docx

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就我个人来看,营销总监无非做三种事。;我们是盯着目标还是过程?;大家都在盯着过程,就忘了我们的目标。;体系的力气在哪里?;不是别的,就是体系营销作战的作用。;薪酬标准的制定,财务部门能拿出分析数据吗?没有啊!;家族制还是家族化?;公司能有明天吗?;营销总监辞职信的批复;你不从实际动身,不做实事,怎么能够让其他部门认同你呢?
某企业,曾花了半年时间,到另一家闻名企业去挖来了一位营销总监。在不到三个月的时间里,这位年仅26岁的营销总监就把工作搞得有声有色颇有成绩。然而,就在大家都普遍看好这位年轻的营销总监时,他却毅然决然地辞职而去。这是为什么呢?
转瞬间,我来公司已三个多月了。
回首三个多月以来,真是一言难尽。既有成绩,也有缺乏,但,还有许多的无奈和心酸。
或许下面许多话都比拟锋利,比拟直接,或许有不少不成熟的地方,或许有不少欠考虑的地方,究竟到公司的时间还不长。但我的目的只有一个,那就是:盼望能对公司的进展对公司的进展有所裨益,盼望公司的明天走得更稳健一点,走得更安康一点,走得更远一点。这就够了。
革命是为了什么?
革命的目的是什么?
从历史和实践来看,革命无怪乎两个目的,一是推翻;二是改进。
那公司招我来的目的是什么呢?从进入公司的第一天开头,我就始终在问自己这个问题。这个问题,或许当时公司和我都没有仔细去地考虑。但这个却是公司为什么请我来的根本点,也是我为什么到公司来的根本点。正由于没有考虑清晰,所以到今日,就消失一些原本就没有必要消失的问题。
最终直到现在,公司和我,虽然没有经过坦诚地沟通,但大家彼此却也最终知道:公司原本并不需要一个营销总监;公司或许更需要一个又一个的区域经理,一个又一个能够把烂市场起死回生的区域经理。
洪秀全,由于不知道革命的目的是什么,所以太平天国失败了;孙中山也由于不知道革命的目的是什么,所以孙中山也失败了;而只有毛主席,清晰地知道,革命的目的就是:打土豪分田地,推翻旧社会,建立新社会,所以带着一帮兄弟,经过若干年艰难卓绝的战斗,最终实现了革命的目的。
而我们呢?
营销总监是做什么的呢?
虽然,这个问题很简洁,但我们彼此并没有去仔细深入地沟通和探讨。
就我个人来看,营销总监无非做三种事。
一是建立、标准和强化营销治理体系,职能侧重在于标准销售治理和品牌建立,但它往往是以牺牲短期业绩着眼于持续安康进展为前提。假如企业还没有超越生存根底目的的话,那聘请营销总监还并没有必要。这种营销总监才真的叫营销总监。
二是稳固和提升销售业绩,职能侧重在于市场开发和完成销售业绩,但它是往往以牺牲和透支市场为代价,搞掠夺式开发,与老板下达的业绩压力竞赛,尤其是在中国目前的这种企业环境里。这种营销总监应当叫销售总监才对,由于他背上背着两个指标:销量与回款。假如说我们公司还需要营销总监的,也只是需要这种营销总监。
三是建立品牌和公关筹划,职能侧重于品牌拉动和公关开路,但它往往是来得快去得也快,“各领风骚三五年,你方唱罢我登台”。这种营销总监应当是市场总监才对,依*强势的品牌拉动和公关新闻筹划,把市场在短期内轰起来,市场起来之后,能否守得住,就看企业的造化了,销售系统能否支撑得住是关键。
所以,比照我们公司的现状来看,我们并不需要营销总监,或许更需要一些区域销售经理。絮我直言。这正好也和当时公司邀请我加盟的意向是全都的。但在当时,让我来做区域经理,或许我是不会来的,由于我本身就在做着区域经理,而且做得很好。于是公司就以做营销总监来打动我(这只是我的猜想,是否真的是这样,我并不知道,也不想知道),由于我需要一个更大的平台来实现自己的职业抱负。于是我就来了。但来了之后,公司在试用期间把我放在某一个区域蹲点使用,固然,顺理成章,我也就成了一个区域经理。
这一点,我能理解公司的良苦专心,但这种做法好不好呢?坦白地说,我感觉很不好,这不仅对我是一种损害,对公司更是一种损害。我敢确定,我现在蹲点来*作**市场远远比公司直接招我来做**市场困难得多!
来自非市场的因素太多太多!所以,不知道革命的目的来搞革命,只会把革命者和革命本身都弄得都很受伤,很被动。
说起这些,我不想去订正我们的过去,过去的已经过去,重要的是面对将来。过去已经是这样的,我不想将来还是这样,公司和我都受不起这种时间的铺张。所以,我只想说明一点,以后,公司想让我做什么,就最好明确地告知我,我觉得能干,我就干;不能干,就不干。
不要连革命的目的都没有搞清晰,就让我去干革命。
我们是盯着目标还是过程?
由于我们革命的目的不清晰,所以,我们革命的目标也就变化莫定。
刚来的时候,公司告知我:咱们公司的治理很混乱,我们需要把治理标准起来,加强制度化建立。于是我就开头抓营销体系的制度化建立。但制度化建立有两个前提:一是需要时间;二是需要顶住业绩压力。然而,这两点我们都没有做到,就急急地否认了新的制度。
第一,任何一项新制度的出台,确定会破坏现有利益既得者的平衡,所以会遭到他们的反对,这确定是需要时间和磨合期的。
美的,推行事业部制,花了三年时间,三年销量没有提升,反而下滑。但现在,美的做得怎么样呢?主动求变,活下来,而科龙始终没变,却几近死了。
其次,我们的制度监视者,尤其是财务系统,却对新制度抱着一种特别呵求的态度和原则,似乎,新制度一出台,他们什么就都万事大吉了,只要按制度进展监控,就可以了。从来不从财务的角度进展一些分析工作,只是按部就班地掌握;从来不从财务设计的角度进展一些反思工作,只是抓事后追究和惩罚;假如是这样,那财务工作就太好做了。
第三,实行新制度后,一看,哎,销售与以前相比,没有提升,反而下降,所以新制度也不过如此嘛!那我们有没有分析一下,是什么缘由导致这样的结果呢?是新制度的缘由嘛?还是有其它因素?我们有没有深入地分析一下是市场因素和非市场因素?没有啊!
第四,实行新制度后,制度中的每个人都得调整,牺牲短期业绩不行避开的,我们所能做的,就是把这种时间尽可能地缩短,而不是一点时间都不给。**分公司推行新制度,是一个月时间都没给够。
第五,在新制度的试行过程中,作为制度的设计者,必需时刻跟进,随时调整,而公司并没有给我这个时间(我得去别的区域走访市场,远程跟进只能是不解近渴),却让制度的监视者来跟踪,可想而知,不能跟着状况的变化而调整的新制度却还得遭受制度监视者的呵求(不懂销售的监视,纯从财务角度考虑),会是一个什么结果。
在上述五种因素的制约下,新营销体系流产是自然而然的,也是情理之中的。就是再好的制度,也是同理。
大家都在盯着过程,就忘了我们的目标。
就像一个故事讲的一样:有一个父子俩,在雪地上竞赛走路,看谁走得直又快。父亲看着终点,一步一个脚印,做得既直又快,儿子看着自己走的每一步,走一步回头看一步,结果是又慢又弯曲。
其实,*总,您的心情我完全以理解,您也并没有错。
或许错就错在我们实行新制度的根底还不成熟,由于对于我们目前来说,太需要的是业绩,而不是治理。