国际技术咨询—CDMA遭遇麦肯锡.pptx

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经营管理咨询
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目录
案例背景
①
知识点链接
②
国际技术咨询引进中的“企业适用”问题
③
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当CDMA遭遇麦肯锡
背景资料
长期以来出身显赫的中国联通处于一种尴尬境地。在基础设施方面,中国联通的竞争力和市场份额远低于中国电信和中国网通;在业务开展方面,又比不上最大的竞争对手***。
   从宏观上来说,上世纪90年代中期中国电信业的大环境非常好,相比固定电话,移动电话领域的发展潜力更大、机遇更多。而且在移动电话领域,中国联通的对手只是1997年刚从中国电信分拆出来的***。
   然而,在GSM网络方面,由于进入时间较晚,用户基础薄弱等等原因,联通在各项指标上都无法超越移动。
。   CDMA网络的铺设,在联通看来,就是改变“第二移动运营商”称号的惟一可走的路。
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知识点链接
指受托方根据委托方的请求,利用自己的专业知识、经验、能力和掌握的相关情报,运用科学的方法和先进的手段,通过调查、分析、研究等方法,就有关的技术项目、技术任务或某种服务进行技术分析、论证、预测和评价,并提供可行性论证报告或专题技术调查报告或分析评价报告等技术咨询报告。
国际技术咨询
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当CDMA遭遇麦肯锡
联通聘请麦肯锡所做的咨询属于国际技术咨询中的:
经营管理咨询
为联通的CDMA推广计划,制定
“争抢中高端用户市场”策略
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当CDMA遭遇麦肯锡之后续发展
数月之后,在业绩惨淡的情况下,中国联通总部在发展用户数上给中国联通各地分公司下达“硬指标”,导致中国联通各省市分公司纷纷开展各类五花八门的促销活动。联通回归“低端用户”之列
重新回归低端定位的联通CDMA入网用户每个月都以近100万用户的数目激增。2002年底,联通终于有惊无险地完成了CDMA网络700万用户的入网目标,仿佛坐了一趟“过山车”。
   2003年12月31日,联通CDMA用户数累计达到了1906万户,成了全球第二大CDMA运营商。而其低端运作的成功足以说明一点——中国联通的低端品牌定位已经深入人心,轻易无法改变。
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原因分析
1、麦肯锡方案定位错误:CDMA必须主打高端用户,而高端用户下定价问题与联通一贯低价优势相悖
2、麦肯锡方案战略过于“理论化”,战术过于“理想化”,无视联通现实
3、商业性问题,迎合企业
麦肯锡方案
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国际技术咨询与“企业适用”
由于技术咨询的特点,很多情况下,受托方只承担提出方案的责任而不承担技术保证责任,委托方承担实施的责任,因此“企业适用”问题就需要委托方自己作出判断并承担后果。企业对于咨询公司所拟出的方案更应该奉行“大胆咨询、谨慎采用”的原则。
一流的咨询公司其提供的咨询服务固然先进,然而其方案也只能供我们参考,至于实不实行,如何实行,必须有企业自己来定
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国际技术咨询与“企业适用”
由于技术咨询的特点,很多情况下,受托方只承担提出方案的责任而不承担技术保证责任,委托方承担实施的责任,因此“企业适用”问题就需要委托方自己作出判断并承担后果。企业对于咨询公司所拟出的方案更应该奉行“大胆咨询、谨慎采用”的原则。
一流的咨询公司其提供的咨询服务固然先进,然而其方案也只能供我们参考,至于实不实行,如何实行,必须有企业自己来定
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国际技术咨询时企业应注意的问题
1、必须采取科学的严谨的态度,认真分析不同国家经济、政治、社会、文化方面的差异,消化吸收适合中国国情的国外先进管理经验。
2、采取群众路线,自上而下、自下而上地反复研究讨论具体执行过程中会遇到什么困难和障碍,采取什么措施才能解决,然后在此基础上制定切实可行的战略决策方案。
3、在略决策实施过程中还应反馈执行效果的信息,不断改进完善决策方案,创造条件逐步向全球化经济规则的要求靠拢,这样才能做到与世界先进技术接轨,使我国企业的经营管理水平跃上一个新的台阶
4、在国际咨询合同中,必须强调受托方所提高的咨询方案须符合企业现实
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