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第1章IT项目管理基础
什么是项目?
所谓项目,就是在既定的资源和要求的限制下,为完成某种目标而相互联系的一次性的工作任务。
项目有哪些基本特征?

IT项目除了具有一般项目的特征外,有哪些自己的基本特征?

什么是项目管理?
项目管理是保证项目顺利实施的有效手段,它是通过临时性的、专门的柔性组织,运用相关的知
识、技术、工具和手段,对项目进行高效率的计划、组织、指导与控制,以实现项目全过程的动态管
理和项目目标的综合协调与优化。
项目管理有哪些方面的具体特点?

有创造性
项目管理机构:
IPMA(国际项目管理组织)PMI(美国项目管理协会PMRC(中国项目管理研究委员会)
知识体系:
PMI知识体系PMBOKIPMA知识体系ICB我国知识体系C-PMBOK
IT项目管理有哪些自身的特征?
前瞻性合作性激励性
:.
第2章项目管理过程与项目管理环境
什么是项目生命周期?
任何项目在执行过程中都有一个演化过程,这个演化过程称为项目的生命周期。
什么是里程碑?
里程碑是项目中阶段性工作的标志。
项目管理过程由哪5个具体过程组成?

项目经理的地位和作用
项目经理是项目实施的最高领导者、组织者、责任者,在项目管理中起到决定性的作用。
项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带,处在项目各方的核心地位。
项目经理有哪些职责?

合格的项目经理有哪些能力?

时间能力灵敏性
:.
第3章IT项目的策划与启动
什么是项目机会研究?
项目机会研究是项目产生的重要方式,通常表现为一个全方位的搜索过程。
什么是可行性研究?
可行性研究是对拟选的技术方案、项目需求进行全面的技术经济分析论证,预测、评价其投资效
果、可行性程度并予以优选,以便进行投资决策的一种科学方法。
可行性研究的主要内容有哪些方面?
三个方面:(1)技术可行性分析;(2)经济可行性分析;(3)运行环境可行性分析
项目有哪些主要的利益相关者?
项目的业主项目的客户项目经理项目实施组织项目团队项目其他相关利益者
什么是项目的范围?
按照PMBOK定义,范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品的过程。
范围管理过程包括哪些方面?

什么是工作分解结构
工作分解结构是为方便管理和控制而将项目按等级分解成易于识别和管理的子项目,再将子项目
分解成更小的工作包,直至最后分解成具体的工作包(或工作单元)的系统方法。
WBS是什么形式?
WBS是一个分级的树形结构,是对项目从粗到细的分解过程,它每细分一个层次,表示对项目
元素更细致的描述。
WBS有哪两种分解方法?

:.
第4章IT项目时间管理
什么是进度管理?
进度管理是指为保证项目各项工作及项目总任务按时完成所需要的一系列的工作与过程。
项目时间管理包括那些过程?
项目时间管理包括:活动定义、活动排序、活动历时估算、制定进度计划和进度计划控制五个过
程。
什么是活动定义?
活动定义是确认和描述为完成项目而必须进行的具体的工作。
什么是活动排序?
活动排序是确定项目各活动之间的相互关联与依赖关系。
网络图有哪两种类型?
(1)单代号网络图(2)双代号网络图
什么是活动历时估算?
活动历时估算是指对已确定项目活动的完成时间进行估算的工作。
活动历时估算有哪些主要方法?
(1)专家判断(2)类比估计(3)单一时间估计法(4)3个时间估计法
项目进度计划的编制的方法和工具有哪些?
(1)甘特图(2)里程碑图(3)关键线路法(4)计划评审技术
什么是关键线路法?
关键线路法(CPM)是一种运用特定的、有顺序的网络逻辑和估算出的项目活动工期,确定项目
每项活动的最早与最晚开始和结束时间,并作出项目工期网络计划的方法。关键线路法关注的是项目
活动网络中关键路径的确定和关键路径总工期的计算,其目的是使项目工期能够达到最短。
活动时间计算公式
ES=所有前序活动的EF中的最晚时间
EF=本活动的ES+本活动的工时估算
LF=所有后序活动的LS中的最早时间
LS=本活动的LF-本活动的工时估算
什么是正推法?
从起始点向结束点计算ES和EF的方法。
什么是逆推法
从结束点向起始点计算LF和LS的方法。
什么是关键路径?
项目中最长的活动路径被称为关键路径。
什么是关键活动?
项目中机动时间为零的活动被称为关键活动。
在进度控制中常用的进度检查的方法有哪些?

:.
第5章项目成本管理
什么是项目成本?
项目成本是指因为项目而发生的各种资源耗费的货币体现。
项目成本管理包括哪些过程?
成本管理包括项目资源计划、成本估算、成本预算、成本控制、成本预测过程。
编制项目资源计划的常用工具有哪些?
资源矩阵资源甘特图资源负荷图资源需求曲线资源累计需求曲线
什么是项目的成本估算?
成本估算是根据项目资源计划及各种资源的价格信息,粗略地估算和确定项目各项活动的成本及
其项目总成本的项目管理活动。
什么是项目的成本预算
成本预算是在完成项目成本估算的基础上,更精确地估算项目总成本,并将其分摊到项目的各项
具体活动和各个具体项目阶段上,为项目成本制定基准计划的项目成本管理活动,又称为项目成本计
划。
项目预算有哪三大特征?
计划性约束性控制性
在编制成本预算时应掌握哪些原则?
成本预算要与项目目标相联系
成本预算要以项目需求为基础
成本预算要切实可行
成本预算应当有一定的弹性
成本控制有哪些原则?
节约原则经济原则责权利相结合的原则全面控制的原则按例外管理的原则
:.
第6章项目质量管理
什么是软件质量?
与软件产品满足明确或隐含需求的能力有关的特征和特性的总和。
全面质量管理的核心思想的含义是什么?
核心是质量管理全员性、全过程性和全要素性。
IT企业遵循哪些质量标准体系
ISO9000标准体系
PMBOK的质量管理
CMM的质量保证
软件开发常用的技术标准包括哪些?(注:参考P156-157)
知识体系过程标准建模标准质量管理标准程序语言标准数据库标准
质量保证的含义是什么?
质量保证是为提供项目满足质量要求的适当信赖程度,在质量体系内所实施的并按照需要进行证
实的全部有策划的和有系统的活动。
:.
第7章项目风险管理
什么是风险?
是指不利事件或损失发生的不确定性,它是不利事件或损失发生的概率及其后果的函数,用数学
公式表示为:R=f(P,C)
其中,R表示风险,P表示不利事件或损失发生的概率,C表示该事件发生的后果。
风险具备哪四个因素?
风险事件事件发性的概率事件的影响风险的因素
风险具备哪些特点?
风险存在的客观性和普遍性
某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性
风险的可变性
风险的多样性和多层次性
项目风险管理划分为哪些过程?
在PMBOK中把项目风险管理划分为风险管理规划、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风
险应对规划、风险监控等6个过程。
说明常用的3种风险识别的工具与方法
风险条目检查表、头脑风暴法、情景分析法。
按照风险发生的可能性,通常将风险划分为哪3种级别?
通常将风险划分为低、中、高3个级别。
制定项目风险管理应对方案时应遵循哪些原则
、适用、、合理、、及时、、
系统、全方位原则
一般的项目风险应对措施有哪几种?

:.
第9章项目沟通管理

什么是沟通?
沟通是一个过程,在整个过程中,信息通过一定的符号、标志或者行为,在个人之间、组织之间
进行交换。
沟通有哪些要素?
沟通过程包含的要素如下:
信息发出者信息接收者媒介信息编码与译码反馈噪声
项目沟通的准则有哪些?
沟通的原则有:准确、及时、完整、有效
项目沟通方式有哪些?
正式沟通和非正式沟通
上行沟通、下行沟通和平行沟通
单向沟通和双向沟通
书面沟通和口头沟通
言语沟通和体语沟通
有效沟通的方法和途径有哪些?



“听、说、问”交替出现



什么是冲突?
冲突泛指各种争议。也是指在既得利益或潜在利益方面的不平衡。
冲突处理有哪些策略?
、正视和解决问题
冲突管理有哪些技巧?
、减少冲突冲突发生、迅速解
决帮助双方学****提高运用权威制定预警方案引发建设性冲突
三、计算题
。
活动编号正常工期(天)赶工工期(天)正常费用(元)赶工费用(元)
A3---
B54100150
C1---
D32150200
E54120150
F4380100
G32200300
H42160220
:.
(1)在下面的网络图中的相应位置填写出各活动的工期、最早开始时间、最晚开始时间、最早结束
时间、最晚结束时间、时差,指出关键路径
最早开始时间工期最早结束时间
活动
最晚开始时间时差最晚结束时间
BC
G
A
H
F
DE
(2)假设总工期需要缩短,应首先选择哪个活动进行压缩,为什么?
、2、3、4四个任务构成,如下图所示。该项目目前执行到了第6周末,各项工作在其
工期内的每周计划成本、每周实际成本和计划工作量完成情况如下图所示。
单位:万元
(1)根据图中提供的信息,计算出截至第6周末,该项目的BCWS、ACWP和BCWP参数将结果直
:.
接填写在下表中:
任务名称状态BCWS(万元)ACWP(万元)BCWP(万元)
1完成
2开始
3开始
4未开始
总计-
(2)计算第6周末的成本偏差CV、进度偏差SV,说明结果的实际含义。
(3)如果预计完成剩余的工作,仍然会延续目前(第6周末)的偏差情况,完成整个项目实际需要
投入多少资金?写出计算过程。
:.
五、计算题
1.(1)
358819
BC
52101021111314
033G
A
1211515419
003
H
15019
11415
3366511
F
DE
11015
3066011
关键路径:A→D→E→F→H
(2)假设总工期需要缩短,应首先选择关键路径上的活动进行压缩,即在A、D、E、F、H
五个活动中选择。比较这五个活动的单位时间赶工成本。
应急成本正常成本
单位时间赶工成本=
正常时间应急时间
200150
D活动单位时间赶工成本=50元
32
150120
E活动单位时间赶工成本=30元
54
10080
F活动单位时间赶工成本=20元
43
220160
H活动单位时间赶工成本=30元
4-2
假设总工期需要缩短,应首先单位时间赶工成本最低的F活动进行压缩。
2.(1)
任务名称状态BCWS(万元)ACWP(万元)BCWP(万元)
1完成303430×100%=30
2开始606870×65%=
3开始101040×20%=8
4未开始0030×0%=0
总计-
第6周末的成本偏差CV=BCWP-ACWP=-112=-
第6周末的进度偏差SV=BCWP-BCWS=-100=-
:.
总预算成本总预算成本170
(2)预算完工成本=
CPIBCWP/
(1)根据图3-21计算项目在20天内完成的概率,其中任务1的最乐观、最悲观和最
可能的历时估计是8天,24天,10天,任务2的最乐观、最悲观和最可能的历时估计是1
天,9天,5天。
参考答案:
E1=(O+4M+P)/6E2=(O+4M+P)/6
=(8+4*10+24)/6=(1+4*5+9)/6
=12=5
δ1=(P-O)/6δ2=(P-O)/6
=(24-8)/6=(9-1)/6
=8/3=4/3
δ12=64/9δ22=16/9
δ=(δ12+δ22)1/2=(64/9+16/9)1/2=(80/9)1/2
=
E=E1+E2=12+5=17
E+1δ=17+=:%
(2)项目经理正在进行一个媒体信息查询系统项目的估算,他采用的delphi的成本估算方
法,邀请2位专家估算,第一个专家给出1万,8万,9万的估算值,第二个专家给出了4
万,6万,万8万的估算,计算这个项目成本的估算值是多少
参考答案:
E1=(O+4M+P)/6E2=(O+4M+P)/6
=(1+4*8+9)/6=(4+4*6+8)/6
=7=6
E=(E1+E2)/2=(7+6)/2=(万元)
(3)ABC公司正在进行一个项目,,
截至4/1/2008项目的状况如何,通过计算BCWP,BCWS,ACWP,SV,SPI,CV,CPI来说明。
:.
参考答案:
任务BCWSACWPBCWPCVSVSPICPI
15105-

3120000-1200/
4405040-
5000000/
6000000/
所以,截止4/1/2008,对于整个项目:
BAC=330,BCWS=190,ACWP=80,BCWP=70
由此可得:CV=BCWP-ACWP=-10,SV=BCWP-BCWS=-120,
SPI=BCWP/BCWS=%,CPI=BCWP/ACWP=%
说明:CV<0,项目超出预算;SV<0,进度落后;SPI<1,项目项目进度落后;CPI<1,
表示项目超出预算
(4)下面是一个项目的目前的运行数据,计算项目所有的基本度量和运行指标,这个
项目的进度还正常吗?假设目前的日期是4/15/2008.
参考答案:
:.
任务BCWSACWPBCWPCVSVSPICPI
1507050-

3204020-
44040400011
5000000/
6000000/
所以,截止4/15/2008,对于整个项目:
BAC=285,BCWS=145,ACWP=170,BCWP=145
由此可得:CV=BCWP-ACWP=-25,SV=BCWP-BCWS=0,
SPI=BCWP/BCWS=1,CPI=BCWP/ACWP=%
说明:CV<0,项目超出预算;SV=0,进度正常;SPI=1,项目按照进度进行;CPI<1,表
示项目超出预算。
二、计算题
-21计算项目在20天内完成的概率,其中任务1的最乐观、最悲观和最可能的
历时估计是8天,10天,24天,任务2的最乐观、最悲观和最可能的历时估计是1天,5
天,9天?
解:
项值历时标准差δ方差
估计E
任务1128/364/9
任务254/316/9
项目路径17380/9
E±1δ即17±3,%,所以20天完成的概率为
P=P(17天)+P(17-20天)=50%+%/2=%.
.如果某软件公司正在进行一个项目,预计有50KLOC的代码量,项目是中等规模的半嵌入
式类型的项目,采用中等COCOMO模型,项目属性中只有可靠性为很高级别(即取值为
),其他属性为正常,计算项目是多少人月的规模?如果2万元/人月,则项目的费用是多
少。
Effort=a*(KLOC)b*F
:.
查表a=,b=,F=1
Effort=**1=(人月)
所以项目的费用为2*Effort=
,他采用的delphi的成本估算方法,
邀请2位专家估算,第一个专家给出1万,8万,9万的估算值,第二个专家给出了4万,
6万,万8万的估算,计算这是成本的估算值是多少?
解:
E1=(a1+4*m1+b1)/6=(1+32+9)/6=7
E2=(a2+4*m2+b2)/6=(4+24+8)/6=6
E=(E1+E2)/2=(万元)
二、分析判断题
1、利用决策树风险分析技术来分析如下两种情况的,以便决定你会选择哪种方案:(要求
画出决策树)
方案1:随机投掷硬币两次,如果两次投掷的结果都是硬币正面朝上,你将获得10元;
。
方案2:随机投掷硬币两次,你需要付出2元;如果两次投掷的结果都是硬币正面朝上,
你将获得10元。
:.
收益:P=,outcome=10
第一种:
EMV=
付出:P1=,out1=-3
P2=P3=,out2=out3=-
实施:EMV=1
EMV=-
不实施:EMV=0
收益:P=,outcome=10
第二种:
EMV=
付出:P=1,out=-2
实施:EMV==-2
不实施:EMV=0
由此可见应该选择第1种方案。
三、分析题
,计算项目所有的基本度量和运行指标,这个项目的
进度还正常吗?假设目前的日期是4/15/2008.
参考答案:
任务BCWSACWPBCWPCVSVSPICPI
1507050-
:.

3204020-
44040400011
5000000/
6000000/
所以,截止4/15/2008,对于整个项目:
BAC=285,BCWS=145,ACWP=170,BCWP=145
由此可得:CV=BCWP-ACWP=-25,SV=BCWP-BCWS=0,
SPI=BCWP/BCWS=1,CPI=BCWP/ACWP=%
说明:CV<0,项目超出预算;SV=0,进度正常;SPI=1,项目按照进度进行;CPI<1,表
示项目超出预算。
四、分析判断题
(1)作为项目经理,你需要给一个软件项目做计划安排,经过任务分解后得到任务A,B,
C,D,E,F,G,H,I,假设各个任务之间没有滞后和超前,下图是这个项目的PDM网络
图。通过历时(Duration)估计已经估算出每个任务的工期,现已标识在PDM网络图上。
假设项目的最早开工日期是第1天,最后一个任务的最早完成时间等于最晚完成时间,请完
成下面问题:
,任务F与任务I是什么依赖关系
、逆推法确定每个任务的最晚开始时间(在下面
的图示中标识即可)
,计算项目完成的最短时间
.

Duration=12Duration=14Duration=8
TaskBTaskDTaskG
1
Duration=8
TaskA
Duration=12
Duration=14
TaskI
TaskH
LS
Duration=16Duration=13
TaskCTaskE
Duration=19
TaskF
参考答
案:
:.
,它们的最早开始时间都为0。任务F是任务I的前置
任务,任务I是任务F的后置任务。
2.
:
A→C→E→H→I
:
33-9=24天
:
(2)
张某和李某分别是一个软件公司的项目经理和合同经理,今天是2003年5月31日,
是公司项目评估的时间,他门准备向公司提交项目报告,他们负责的项目的合同金额是3.
:.
3亿元,项目总预算为3亿元。作为项目经理,张某的现场经验和技术知识都很丰富,其团
队一直被认为是最具有凝聚力的,针对该项目,他对项目团队,技术和财务执行情况均感到
满意,对合同的履行结果也很乐观。
张某的报告描述如下:在合同完成了25%(工期过了25%)的时候,财务执行状况
很好,只花了7000万元。进度方面,3、4月份按时完成了工作,5月份几个工作有些
落后,但好在监控报告及时,在5月下旬组织加班,尽管到现在为止C任务还没有完成,但
我相信我们的项目团队将继续出色工作,会使工作重新回到正轨,在下一次评估中进度可以
大幅度超前。
作为合同经理,李某要求张某在报告中对数字进行更加详细的检查,并包含一份文件用
以记录每项工作的预期完成时间和预计成本。下面是张某给出的项目的目前数据,
表1:XXX项目成本数据(单位:万元)
工作任务预期完成日期预算费用实际花费
A2003年3月31日12001500
B2003年4月30日18002000
C2003年5月31日30003500
D2003年8月31日9000
E2003年10月31日7800
F2003年12月31日6000
G2004年1月31日600
H2004年2月28日600
分别计算出目前项目的BCWP,BCWS,ACWP,CV,SV,CPI,SPI,EAC(工作完
成的预测成本)。请问:应该如何分析项目目前的状况以及可能的结果?项目的执行状况确
实如项目经理张某所说的那样乐观吗?(采用50/50规则计算已获取价值)
参考答案:
任务BCWSACWPBCWPCVSVSPICPI
A120015001200-
B180020001800-
C300035001500-1500-
D900000000/
E780000000/
F600000000/
G60000000/
H60000000/
所以,截止5/31/2003,对于整个项目:
:.
BAC=30000*1/4=7500,BCWS=6000,ACWP=7000,BCWP=4500
由此可得:CV=BCWP-ACWP=-2500,SV=BCWP-BCWS=-1500,
SPI=BCWP/BCWS=75%,CPI=BCWP/ACWP=%
对于A,B,C三项任务完成的预测成本:EAC=BAC/CPI=
整个项目的预测成本:EAC=,
说明:CV<0,项目超出预算;SV<0,进度落后;SPI<1,项目项目进度落后;CPI<1,表
示项目超出预算。
项目的执行状况并不如项目经理张某所说的那样乐观。
3利用决策树风险分析技术来分析如下两种情况的,以便决定你会选择哪种方案:(要
求画出决策树)
方案1:随机投掷硬币两次,如果两次投掷的结果都是硬币正面朝上,你将获得10元;
。
方案2:随机投掷硬币两次,你需要付出2元;如果两次投掷的结果都是硬币正面朝上,
你将获得10元
参考答案:
2次正面:,×10=
1次正面:,-×(-)=-
方案1
0次正面:,-×(-3)=-
方案1EMV=--=1元
投掷硬币
2次正面:,×8=2元
方案2
1次正面:,-×(-2)=-1元
0次正面:,-×(-2)=-
方案2EMV=2-1-=
根据决策树分析结果,选择方案1.
(4)
一个项目在进行规划的时候,碰到了一个风险问题,项目经理在决定是否采用方案A。
如果采用方案A需要使用一个新的开发工具,通过使用这个工具可以获利5万元,否则将损
失1万元。而能够掌握这个工具的概率是20%,利用决策树分析技术说明这个项目经理是否
应该采用这个方案A?(画出决策树)
参考答案:
成功:,×50000=10000元
方案1
失败:,-×(-10000)=-80000元
采用
项目开发
方案1EMV=10000-8000=2000元
工具决策
不采用:-10000元
方案2
方案2EMV=-10000元
:.
根据决策树分析结果,选择方案1.
五、论述题
1需求变更是导致项目失败的重要原因也是项目管理者必须面对的问题,列出你参与
的(或者