组织诊断分析.pptx

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xx集团公司发展定位与组织结构报告之二
中期汇报—xx集团诊诊断报告人力资源现状状诊断
声明:本报告告为中期报告告,所有观点点均非最终观观点,且不保保证数据的绝绝对准确性。。
目录
引言
报告摘要

组织诊断
下步设想
第二阶段工作作计划
目录
引言
报告摘要

组织诊断


D3组织优化化建议
下步设想
第二阶段工作作计划
xx集团所实实行的总部直直接控制的管管理模式,面面临新的战略略思考
技术和商业模模式创新开始始造成非连续续性状态的竞竞争格局
大型集团
公司
总部直接控制制
的职能管理模模式
敏捷高效的
SBU模式
保证在大公司司中有增长潜潜力的产品不不致被销售量量大、利润高高的其他产品品挤掉
使负责指导与与推销某一产产品或产品系系列的经理和和职工集中注注意力并倾注注其全部力量量
保护创业家的的注意力和精精力,发挥大大公司的创业业家精神
在进入规模还还比较小的新新兴市场时,,难以保持原原有业务的规规模和增长速速度
过多的职能部部门影响价值值链运营的速速度与效率
难以对不同业业务进行横向向比较与业绩绩评价
业务单元是大大企业为提高高自身对市场场的反应速度度而设立的组组织形式
xx业务评估估
四大核心主业业相关性很小小,总部难以以同时实现高高效业务指导导
当前业务组合合中,有些业业务盈利前景景看好,但同同时需要较高高经营管理水水平提供支持持,如煤焦化化业务
管理模式和专专业化管理存存在明显不足足,不能适应应集团发展需需要
xx集团已有的战略构想
业务计计划
组织能能力
成为多元业务务的战略投资资者
致力于在相关关业务领域成成为业绩卓著著、可持续发发展的领先者者
借助资本市场场进行产业整整合,实现集集约化、规模模化,实现产产业经营和资资本经营的互互动和放大
总部
深度参与子公公司日常经营营
部门职能和权权责不确定
外经贸公司
对国际实业的的管理功能已已被虚置
国际实业
下属公司零散散
业务部门重心心低,权责小小
各业务单元
业务拓展不力力
缺乏监控运行行
管理模式
组织设置和管管理流程
管理职能效率率
观念和机制
结构和方法
专业性
经营平台
组织诊断主要要结论
一、发展壮大带来组织管理“瓶颈”问题
业务增多,业务量加大,信息量剧增,管理跨度加大,决策层未能合理分权与授权,降低了决策效率和组织灵活性
管理平台依旧,母子公司管理模式没有明确,支撑力没有得到及时加强
部门之间、业务板块之间的协同效率经常出现“间歇性”障碍
二、治理结构不够规范
各治理层级之间的责、权、利关系不清晰
制度执行力不足
常规工作例外处理,可以通过制度规范的,仍以人治为主
组织职能效率率
组织设置和管管理流程
管理模式
三、问责机制和激励机制没有落实到位
缺乏以授权和绩效考核为保障的责任机制
缺乏层层考核
奖惩不尽到位
组织诊断主要要结论(续一一)
组织职能效率率
组织设置和管管理流程
管理模式
五、管理流程程设计和执行行都存在一些些问题
年度经营目标标的制定缺乏乏可靠的依据据和细致的分分析
有些管理流程程缺失或设计计不够清晰
流程在执行过过程中经常出出现人为“短短路”现象,,组织之间的的扯皮、推诿诿
由此产生
流程缺乏有效效反馈程序,,反馈路径有有时出现混乱乱
四、组织设置置与公司战略略要求不尽匹匹配
部分战略业务务单元的设置置不符合战略略的要求
有些职能部门门设置不够科科学、合理
职能部门的职职能定位存在在错位、虚化化、不规范现现象
组织诊断主要结论论(续二)
六、组织运营效率不高
没有形成科学严密的运营监控体系,不利于科学决策、及时纠偏和责任落实到位,加大了运营成本和经营风险
企业内部的管理成本和交易成本过高
组织职能效率
组织设置和管理流流程
管理模式
七、管理功能支持持作用不够
战略管理缺位
业务发展方向和具具体目标设置缺乏乏依据,经营计划划缺乏连续性
财务管理
财务信息在集团内内部流动不畅,制制定预算与资金计计划时缺乏信息和和流程的支持
人力资源管理
缺乏复合型经营管管理人才和高水平平的营销、技术专专业人才,在合理理用人、有效授权权和绩效考核方面面还有不足
市场营销
市场意识比较淡薄薄,业务部门在组组织中的位置偏低低,存在不少有能能力的营销人才流流失问题
目录
引言
报告摘要

组织诊断


D3组织优化建议议
下步设想
第二阶段工作计划划