行政员工绩效考核方案.pdf

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,了解自己的绩效,认识自己有待改进的方面;同时,注意也可以针对面谈中员工反映的问题和困难进行辅导,及时解决问题,不断提高工作绩效。六、行政人员的绩效评估行政人员绩效考核的三个指标根据实际情况分别分配不同的分值与权重,工作任务考核指标比重设为60%,态度考核指标设为20%,周边协调部门评价指标设为20%;对于这三个指标进一步确定考核要素同样分配相应的权重。工作任务考核指标包括工作效率(a%)、工作完成质量(b%)、工作强度(c%);态度考核指标可以包括缺勤率(d%)、工作积极性:..和工作责任心(f%);周边协调部门评价指标包括服务质量(g%)、反应时间(h%)、沟通力(i%)和协作精神(j%)。根据上级领导以及横向的考核结果(行政人员的自我评估报告可以考核不设置权重,作为上级领导时时掌握员工工作状况的材料。)来进行统计本月行政人员的总的考评成绩,计算公式为:=Sum[(x_a%+y_b%+z_c%)_60%+[(x_d%+y_e%+z_f%)_20%+[(x_g%+y_h%+z_i%+w_j%)_20%]年总成绩=∑月总成绩对于计算出来的月总成绩和年总成绩可以设置等级(总成绩均采取四舍五入取整数值);A级:91分以上B级:81-90分C级:71-80分D级:61-70分E级:60分以下七、行政人员的绩效评估结果的应用绩效考核结果的应用于多个方面,主要包括改进工作绩效、薪酬奖金的分配、职务调整和是否继续留用、培训与再教育、员工职业生涯规划。行政管理人员工资采用以下工资结构:月工资=固定工资+绩效工作;根据月度考核结果,采用年度考核结果可以用来确定行政人员的年级奖金及制订下一年度的人力资源发展规划(参照上表)。行政员工绩效考核方案3:..____________每月迟到情况本月从没有迟到情况(3分)本月迟到次数3次以下(2分)本月迟到次数较多,3次以上(1分)对公司活动的积极性公司所有活动都积极响应参与(3分)还算积极参与公司各项活动(2分)公司所有活动都消极响应(1分)个人衣着个人服装衣着得体,给公司形象加分(3分)衣着还可以,不影响公司形象(2分)衣着不讲究,有影响公司形象(1分)工作态度平时工作非常认真,兢兢业业(3分)平时工作还算认真,态度还算端正(2分)平时工作不太认真,经常犯错(1分)纪律性严格遵守公司的各种规章制度(3分)大部分时间能遵守公司的制度,偶尔不遵守(2分):..(1分)沟通力和各部门都能很好的沟通,相处都很融洽(3分)大多数情况下,能很好沟通,但偶有不能理解同事意思(2分)沟通力差,多次不能正确理解同事意思或不被同事所理解(1分)评价:____________中占着非常重要的位置,且作用越来越大。因此,企业对于人才的渴求越来越强烈。如何挖掘人才,如何培养人才,如何通过绩效考核人才,已经成为当今社会各企业亟待解决的问题。一、绩效考核对于当前管理服务型企业的重要性绩效考核作为人力资源管理的核心环节,其有效性也是人力资源管理的决定性体现。高效的人力资源管理已经成为企业发展与成功的战略性选择,绩效考核是服务于人力资源管理的一项主要环节,为其提供各项基本数据。根据这些数据分析员工,以做到事得其人,人尽其才,才尽其用,人事相配。绩效考核运用得当,可以提高员工的工作热情,增加员工的工作效率,增强企业的凝聚力,以此提高企业的市场竞争力;反之,则会使得员工对于企业制度反感,工作效率低下,导致人才流失,企业市场竞争力下降等。这也就决定了企业想在激烈的市场竞争中占有一席之地,一套科学高效的绩效考核制度是增加竞争优势、取得一席之地的重要工具。。绩效考核是人员任用的依据。“没有无用的人,只有放错位置的人。”只有充分了解员工,做到人尽其才,才能更好地明确每个职位对于员工的要求,从知识技能到精神面貌再到职业素质等,通过这些判断员工与该职位的契合程度。:..度,以此实现人力资源的优化配置。。绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据。人员任用的标准是德才兼备,任用的原则是因事用人,用人所长,容人所短。因此想要评价一个人需要对其进行全方位地考核认定,并依据此考核情况进行工作调动。。现代企业管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则,这就必然要求对每一个员工的劳动成果进行评定和计量,实行按劳分配。目前,很多企事业单位都采用浮动的薪资政策,即有一部分是浮动的工资,这部分工资由员工的绩效考核结果所决定的。绩效考核越高,所得报酬就越多;绩效考核越低,所得报酬就越少,甚至可能对自身岗位也会有相应的影响。因此,没有绩效考核,就没有报酬的依据,也就无法做到按劳分配。。现代很多企业和员工已不再是以前的雇佣关系,而是一种合作模式。企业将员工放在合伙人的位置,为的就是要将员工的内在资源发挥到最大化,将其全部运用在企业的效益当中,以达到企业效益的最优准则。绩效考核方式可以是这种最大化的测试者,它会对这种结合进行定量和定性的分析。同时,也能够科学合理地预估未来的价值趋向,并根据这些基础数据分析出下一步的战略。在国外,许多发达国家早已将人才看成企业发展的核心竞争力,每个企业都千方百计地招揽人才,发展人才,使用人才。因此,他们已经有了一套较为完善的绩效考核制度,实现了规范化和人性化,并能够做到高效地执行。由于我国人力资源管理方面起步较晚,大部分中小企业并没有真正地走上专业化、科学化的道路,还是缺乏一套系统的、较为完善的绩效考核制度。知名人力资源管理专家根据企业考核的结果将当前我国中小企业分为三类:第一类企业已经和国际接轨,有了一套适用于自身的较为规范化、科学化的绩效考核制度,并已经将其发挥出来:..;第二类企业的绩效考核属于正在向第一类靠近,这些企业已经意识到了绩效考核对于企业的重要性,正在摸索属于自己的路;第三类企业的绩效考核如同虚设一般存在于该企业的人力资源管理中,属于完全没有认识到绩效考核对于企业自身的重要。笔者针对当前企业发展现状进行了分析,总结出了以下几点问题。。企业高层过多地看重于眼前的利益,单纯地认为高薪就能激发员工的工作热情。虽然这种方式确实能够在员工积极性上有某些程度的提升,但并不是一种最科学合理的方法,甚至可能反其道而行,增加了员工的惰性。这种方式可能只在短期内有些许提高,并且极大地浪费资源,无法激发员工的潜力。。绩效考核应是一个根据企业本身的特点而制定的较为合理且科学的制度,是一种完整的系统。其中包括绩效目标的制定、绩效目标的实施、绩效考核与评估、绩效结果反馈与运用,绩效考核指标、绩效考核程序和绩效考核结果的应用。但是对于中小企业来说,由于自身规模小、管理基础薄弱、盈利不稳定、管理水平偏低等现状,直接制约了绩效考核正规化的发展。有的企业虽然引进了先进的绩效考核系统,但是并不能真正地将其价值发挥到最大化,甚至有的过于依赖这些先进的绩效考核系统,无法做到“因地制宜”,反而限制了企业自身的管理。。造成这一结果的原因有两个,一是由于绩效考核系统自身的不合理,导致了主管人员错误且主观地进行了绩效考核;二是由于主管人员没有走下去亲近员工,不能得到真实的考核结果,甚至有时掺杂了个人主观感情在里面,使得结果不切实际。从员工的角度来说,谁都想将自己最好的一面展现出来,但是苦于没有机会,所以这也造成了考核的片面性。。当绩效考核与员工的薪酬挂钩时,员工才会重视这种考核。但是,科学的绩效考核对于员工的好处并非只在薪酬上。由于员工对于绩效考核的认识过于单一,导致了员工成了绩效考核的易感人群,所谓的“想好又不想好”的心态尤为严重。:..考核的结果不进行公开。这种情况就像是学生考试老师不公布成绩直接说谁是第一名一样,这种不合理的方式造成了员工的强烈抵触,猜忌心理尤为突出。即使是公平的评选,如果不公开,也会产生是“暗箱”操作的舆论,使得员工们无所适从。不民主的考核氛围很难有好的效果。三、。,应该严肃自身,摆正对于绩效考核的态度,增强认识强度。要从多个角度去综合考虑绩效考核方案的合理性、可行性及公平性,高度重视当前绩效考核方案所产生的效应,及时发现问题,纠正方案中不合理的地方。在引进先进绩效考核系统的同时,要因地制宜,与自身企业的现状相结合,不随意盲从;要以长远的战略为目标,带动员工的积极性,发挥人力资源作用的最大可能性,从而提高企业的经济效益和综合效益。、合理的绩效考核制度。建立健全一套科学、合理的绩效考核制度体系,是企业切实可行的重要保障。企业要根据当前的发展情况,既定目标,在借鉴先进绩效考核方案的同时,从自身出发制定出合理、科学、有效的绩效考核制度。第一,坚持在定性考核的基础上定量考核。考核的内容、方法采取多种形式的考核指标,并且每位员工需认真填写考核单,以争取做到最高的可行性。针对服务型企业,切实具体的考核方案应该做到:以业绩为基础,实行100计分制,做出相应的考核表格,数据需精确。划分尺度为,非常优秀≥90、优秀≥80、良好≥70、合格≥、考勤、态度、能力及日常表现五个方面综合考虑,并从中详细规划,如以业绩为例,可以细化工作进度、目标是否达成及ISO管理等。另外,特殊时期特殊对待,有一定的额外奖励,如提出合理化的建议,对公司的突出贡献等。第二,学会巧妙地借鉴先进、科学的绩效管理方法。第三,持续改进。企业在进步,员工也在进步,这就要求绩效考核制度也要进步。只有不断地改进,不断地完善,才能做到与时俱进,进一步发挥绩效考核的最大价值。。长期以来,大部分企业****惯性地将绩效考核这项工作划分于人力资源部门,其实这存在一定的弊端。人力资源部自身就有许多的日常工作,由于身处这一特殊位置,因此并不能:..客观地进行绩效考核这一工作。所以设立专门的绩效考核部门迫在眉睫,正所谓“专项专管”,只有这样才能更好、更透彻地进行企业的绩效考核。,做到客观评定。改变主管与员工的等级隔阂,主管人员应深入基层,真切地做好对于员工的绩效考核。只有多观察、多了解、多深入,才能更好地得到客观的考核结果。例如苹果公司共同创始人兼首席执行官史蒂夫。乔布斯就是一位很优秀的领导者,他善于激励员工,走进员工,用自己的行为潜移默化地影响着一代苹果人。,做到奖罚分明。绩效考核的目的是什么?显然是为了通过绩效管理让公司更好地发展,增强企业的凝聚力,提高企业的市场竞争力。科学合理的绩效考核配合合理的奖罚制度,能够很好地起到激励员工的作用,不仅不会造成反感,更能够促使着员工更好地证明、表现自己,挖掘员工的潜力,使企业效率达到最大化。、公正、公开。这是企业在人力资源管理方面的一个最基本的要求,尤其是针对绩效考核方面更需要做到。只有做到公平、公正、公开,才能够让员工认可并配合这一制度,才能更好地发挥该制度的作用。另外,这也是企业尊重员工权利的表现之一,从而增加员工对企业的认可度和归属感。。如何让员工认可企业的绩效考核?如何更真实地得到考核结果?答案是,员工的支持与配合。绩效考核主要针对的就是员工,因此,员工的配合度大大影响着绩效考核的真实度。其实对于员工本身来说,大部分人是反感的,原因就是这一制度直接影响着员工自身的利益。但是,他们只看到了表面的一层,并没有深入了解绩效考核的作用和意义。为了能够很好地开展企业绩效考核,为了能够充分地发挥绩效考核的作用,作为企业负责人,应该让员工深入地了解绩效考核的内容,让他们了解到绩效考核的实质是为了服务于集体的利益,是为了共同发展和进步。行政员工绩效考核方案4:..1、目的为了确保公司整体安全目标的实现,同时客观、公正的评价各部门、车间、员工的安全绩效和贡献,通过安全绩效反馈,加强安全绩效管理过程控制,强化各级管理者的安全管理责任,使公司得到可持续性发展,全面完成公司安全生产经营任务,特制定本方案。2、适用范围:铝合金车间、焊接车间、玻璃车间、等生产车间,其他车间、部门根据公司制度进行管理考核,不参与排名。3、基本目标:,保证公司全年安全目标的实现,提高公司在市场中的整体运作能力与核心竞争力。,为以后员工胜任力的提高打下基础,建立适应企业发展战略的人力资源队伍。,促进考核与被考核之间的沟通与交流,形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化,增强企业的凝聚力。4、基本原则::安全绩效考核指标的制定,要坚持公开、公正的原则,考核者与被考核者要就指标、目标的确定、考核的程序等进行充分的沟通,并达到一致,使安全绩效管理考核有透明度。:安全绩效管理要做到以事实为依据,对被考核车间的任何评价都应有事实根据,避免主观臆断和个人感情色彩。:在整个安全绩效管理过程中,考核与被考核车间要开诚布公地进行沟通与交流,考核评估结果要及时反馈给被考核评估单位,肯定成绩,指出不足,并提出今后应努力和改进方向,发现问题或多或少有不同意见,应及时进行沟通。:安全绩效管理是各级管理者的日常工作职责,对被考核车间作出正确的考核评估是考核部门领导重要的管理工作内容,安全绩效管理工作必须成为常规性的管理工作。:安全绩效管理通过约束与竞争促进团队的发展,考核部门与被考核车间:..均要以提安全高绩效为首要目标,任何利用安全绩效管理进行打击,压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩罚。5、组织机构:安全绩效考核领导小组:组长:副组长:成员:安全绩效考核工作小组:组长:副组长:成员:6、安全考核评估时间和频率:公司各部门、车间安全绩效考核频率为每周进行一次,一个月为一个周期,月末进行汇总得分。7、评分标准:车间、部门的考核标准见各车间、部门安全绩效考核表,车间、部门员工的安全考核标准由各车间、部门自己制定。行政员工绩效考核方案5为确保公司发展战略的顺利实施,建立和完善公司绩效考核体系,特制定本办法。一、基本原则(一)坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则;(二)建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系;(三)按照权责对等的要求,进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系;(四)按照现代人力资源管理的要求,公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责,切实承担起绩效责任和绩效管理责任;(五)绩效考核工作与评选先进工作相结合,兼顾部门绩效与员工个人绩效,兼顾业务部门与综合部门;(六)注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。:..二、总体要求(一)考核工作要建立在客观事实的基础上,考核者应当根据公司制定的考核评价标准,客观、公正的对被考核者进行绩效评估;(二)考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作,通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈,指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长,不断提升自身的管理能力;(三)加强对绩效考核工作的监督,对员工反映的问题,要按职责范围及时检查和处理,追究有关人员的责任。三、考核指标(一)部门绩效考核:结合年度全面预算工作,在各部门上报、汇总分析的基础上,由公司财务管理部牵头组织,各部门配合,共同制定部门年度绩效考核指标(即各部门经济指标和重点工作)、方法和程序,报公司经理办公会议审定,并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约,在公司年度工作会议上签订。(二