2021年管理学案例分析题库.pdf

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别,对每个级别都建立了严格评级原则,并规定每半年评比一次。其中,一级工程师是必要留住人,按照外企同等工资和福利原则,月薪酬平均6000元;二级工程师是需要争取,月工资和福利平均4500元;三级工程师是至少有2年以上实际技术工作经验,每月平均2800元;四级每月平均元;五级工程师每月平均1000元。这一招在公司内立即产生了较大反响,有人支持,有人提出异议,特别是人事干部张明带头反对。公司始终未设人事部:一来是没找到适当人事经理;二来是公司市场开拓占去了黄总许多精力,实在无暇顾及,当前张明直接受黄总管辖,负责工资、奖金发放和员工培训工作。张明以为黄总做法是治标不治本,将员工划分为三六九等会使员工之间失去合力,导致更多矛盾,使人事工作更加难做。然而,业务运作混乱、各部门之间互相抱怨、人员流失状况如果不迅速扭转,公司将面临更大危机,该怎么办呢?黄总百思不得其解。?其重要特点是什么?作用如何??现行组织构造能否适应公司发展规定?为什么?,你将为改进当前状况提出什么建议?艾波比公司(AseaBrownBoveri)一种全球性大型组织与否可以像一种小型本地公司那样经营呢?许多组织对这一问题回:..答与否定,但对于艾波比公司(ABB)管理者来说则是可以做到,这是一家总部位于瑞士,在电力制造、高速机车和机器人领域居世界领先地位跨国公司。ABB公司创立于1988年,是由一家名叫阿瑟瑞典工程集团公司与一家名叫布朗·玻维利瑞士公司合并而成。合并之时,公司管理层正面临成为一家世界级全球公司挑战。尽管她们结识到大规模创造了诸多机会,但同步也意识到大规模也会成为一种连累。试图保持对全球业务集中控制只会导致无效,并且扁平式组织所勉励横向交流也是获得小型组织灵活性所必须。为达到她们目,ABB公司管理者开展了许多组织设计工作。总部人员从多削减到了局限性180人。公司被提成1300个分公司和5000个利润中心,每一种单位都关注于一种特定顾客群和市场,促使每个单位成功职权、职责和责任都被下放到尽量低层级。ABB公司重构一种最引人注目办法就是它采用了双重指挥链。ABB有大概250名经理,她们领导着250000名员工,每一位经理与地区公司董事会一起负责业务运营。此外,ABB尚有大概60名全球业务经理,她们分属于8个部门,分别是金融服务、运送、流程自动化和工程、电气设备、发电厂电力业务、输电、配电。这种构造使得地区公司经理运用来自其她国家信息和技术变得更为容易,并且将有益经验输送到组织其她某些也变得更容易。ABB公司通过10近年实践表白,在今天这种动态环境中,大型组织同样可以繁华,但它规定将组织构造柔性化,以便迅速适应外部变化环境竞争压力。问题:?请解释并举例支持你观点。??案例:连锁百货商店组织变革某连锁百货公司已有近40年历史了,是本地知名百货商店,因商品质量好和诚信服务而享有良好名誉。该连锁百货公司拥有近15家连锁百货店,这些百货店分布在某个都市中:..该市地理位置特殊,整个都市建设在丘陵之上,街区之间地面落差50~300米不等。该都市不同等高平地上(俗称“坪”或“坝”),居住和工作人口分别有5万~50万人不等。“坪”与“坝”之间有公路相连,因落差很大,道路有很大陡坡,不适合自行车或人力车运送,老式交通运送工具是肩扛人挑。该连锁百货公司百货店,分别建造在不同“坪”与“坝”内,有较为固定消费群,重要满足本地居民购物消费需求。各百货店内部商品配备大体相似,底楼或地下室为超市,1~3楼出售化妆品、女装和男装,4~5楼为运动用品和家电。连锁百货公司对下属各百货商店采用了地区化和目的管理方式,即年初明确各百货店当年目的销售额和目的利润额。各百货商店各自负责其所有商品采购、销售、广告和促销等事宜,开展自主式管理。各连锁百货店之间很少有横向协作与沟通,各百货店内部采用直线职能制组织构造。当前,该连锁百货公司面临新问题和新挑战。某些专业化公司如专业化超市或专业化家电公司,专门销售某类商品,进货批量大,专业经验丰富,拥有庞大销售网络,具备专业竞争力。既有百货店中超市和家电部门各自为政经营方式难以应对这些专业化公司竞争。长此以往,经营前景难以预料。该连锁百货公司高层管理者试图通过变革变化市场竞争中被动状况。初步设想了三个方案:方案一,将所有百货店超市部门和家电部门从各百货店管理框架中分离出来,建立专业超市和家电公司以增强专业竞争力,但这些部门依然在原百货店中营业,房租、水电、营销等问题该如何解决,费用如何摊分?方案二,连锁百货公司试图采用事业部制组织构造,如建立超市事业部、家电事业部等。但事业部该如何运作,建立事业部会增长新管理层次和管理成本。方案三,通过加强各百货店之间沟通和横向合伙,增强自身经营能力、减少费用。但这样做究竟有多大潜力、前景如何,难以把握。问题:1、该连锁百货公司与否有必要变革?为什么?如需变革,有哪些可供选取方案?除资料中提出三个方案之外还也许有哪些方案?:..源?如何取舍变革方案?应用案例帮员工谋划职业生涯1998年毕业到内蒙古草原兴发集团工作小夏赶上了好时候。这一年,兴发集团在创业十周年之际推出一项全新系统工程——面向每位员工职业生涯规划。从那时到当前,短短两年时间,小夏已高兴地在集团内部“跳槽”三次。学财会她先是“专业对口”分到集团驻大连分公司做财务工作。半年后,小夏提出去故乡所在地武汉分公司,一边做财务,一边兼做武汉市场营销调查,这个想法不久被批准。半年后年终总结,人们公认小夏素质比较全面,业绩优良,但欠缺沟通技巧。为了弥补缺撼,小夏提出下车间学管理,成果又被批准了。在草原兴发集团,人们对职业生涯发展有“四个阶段”共识——起步期、成长期、成熟期和衰老期。在承认自然规律前提下,职业生涯规划最高目的是:缩短起步期、使人才迅速成长;延长成熟期,防止过早衰老。该集团将起步期规划视为核心。起步期年轻人最大困惑是不容易找准自己位置,在仿惶和徘徊中白费时间,对个人、公司都是极大挥霍。打破公司内部人才流动壁垒“内部跳槽”制度为“职业生涯规划”破了题。集团规定:起步期年轻员工,通过一段时间直接感受后,对既有工作环境不满意,或觉得既有岗位不能充分发挥其个人才干,可以不通过主管领导直接向集团分管人事工作最高权力机构——人事部提出有关规定,人事部负责在一种月内予以满意答复。为了引导青年用好这一全新政策,在为期三个月入厂教诲中,集团一方面安排5-7天职业生涯规划,请中华人民共和国人民大学等院校专家讲人生规划重要性和规划要点,涉及职业生涯道路选取、个人成才与组织发展关系、系统学****与终身学****必要性及如何依照自己特长和兴趣规划自己人生等,使员工一进公司就产生强烈意识:把准方向、找准位置,尽快懂得“我该在哪里”、“我该如何往前走”。:..育前提:迅速完毕从学生到员工过渡,结合自身特长和公司需求,有一种较明确自我评价和别人评价。像小夏同样,许近年轻人在目明确“跳槽”中尝试和寻找自己位置。集团总经理助理、北京分公司经理闫鸿志原先在财务部工作,但她善于交际,但愿发挥自己特长,到市场上闯一番事业。通过协调,人事部在财务人员十分紧张状况下,批准她到呼和浩特分公司担任业务员。得到公司尊重,有了施展才华机会,她努力工作,在市场开拓中屡立战功。1997年,公司委任她担任北京市场开发总指挥重任。集团宣传部小赵,生来性格内向,难以变化,便从销售公司调到宣传部从事文案工作。这正是学中文她所檀长。在小赵和同事们共同努力下,宣传部持续被集团评为先进集体。员工们精确个人定位,使集团系统培训更加有放矢。负责宏观决策“头脑型”人才、负责执行决策“手臂型”人才、负责实际操作“手指型”人才分别对口,接受有关培训。员工们对培训态度也大为改交。过去送出去培训,有人不感兴趣偷偷往回溜;把专家请进来授课,好不容易召集起来,可专心听讲少。当前模糊目变成了清晰追求,变成了“我要学”,积极参加培训成了风尚。草厚兴发集团人事部部长徐国庆对记者说,所有这一切变化都基于一种理念:每一种“草原兴发人”都是一笔宝贵资源,咱们有责任和义务打破长期以来筹划经济程序,把资源配备好,使之发挥最大效益。思考题:1)缩短新员工起步期办法除了本案例简介以外尚有哪些?2)现阶段在国内公司实行这种“内部跳槽”机制会遇到哪些问题和障碍?3)当自我评价与她人评价产生分歧时,“内部跳槽”机制能否顺利运营?应当如何制定原则?能否进一步完善?讨论之。:..每个管理者在她职业中或多或少都也许会遇到解雇员工这样棘手事情。假设你在一种拥有名员工大公司担任会计部经理。当前,最高管理层规定你必要辞退两名员工以缩减人员规模。如下是你五位下属资料简介。杰施明·康纳(JasmineConnor):美国黑人妇女,36岁。杰施明进入公司已有五年,并且始终在会计部工作。过去三年对她评价是先进、良好和先进。杰施明曾在一所排名前25位商学院攻读过MBA。为了生第二个孩子,她已请了几种星期假,短期内她将不能进行工作,并预测在20周内返回工作岗位。乔治·埃里克森(eEricson):白人男性,49岁。乔治跟你干了四个月。、会计学学士和研究生学位。还是—名注册会计师。乔治过去三年在工薪管理岗位上评价都是普通,但她使用电子计时表建议曾使公司节约了150000美元。劳尔·费尔南德滋(RaulFernandez):西班牙裔男性,31岁。劳尔来到公司差不多四年了。过去三年始终在你部门,三年评价成果都是先进。她工作专心致志,并且言出必行。对于别人都不肯做事情她还体现出难得首创精神,并收回了某些逾期或很难回收账款,而这些账款你原本觉得都是些该冲梢坏账。康妮娅·威尔逊(ConnieWilson):白人女性,35岁。康妮娅进人公司有七年时间。四年前,她在一次拜访客户出差中遭遇车祸。这次事故使康妮娅变成了残疾人并且需要乘坐轮椅。谣传她从肇事司机所对口保险公司那里获得了数百万美元赔。过去两年对她评价都是良好。她拥有会计专业学士学位并擅长于计算机信息系统。查克·斯密斯(ChuckSmith):黑人男性,43岁。查克刚获得税务和法律双研究生学位,近来,还通过了Bar考试。她来到你部门已有四年。对她评价介于先进与良好之间。五年前,查克曾赢得了一场法律官司——当时她指控你所在公司在提高职位时对她有歧视。当前由于有了新学位,谣传查克正在公司外面积极地寻找别工作。:..讨论一下,如果不用解雇这种方式,你以为还可以采用哪些方式满足公司规模紧缩规定?同步讨论一下你将如何协助那两位被解雇员工和剩余三位员工。讨论之后,以三到五名学生构成一种讨论小组,每个小组就上述问题拿出一种小组意见。在此过程中,你要随时准备捍卫自己观点。案例分析:韦尔奇是如何勉励员工杰克·韦尔奇(Jackwelch)进入美国通用汽车公司(GE)头五年里,通过解雇、出售分公司等取消引诸多岗位,开除了10万名工人,并让289家利润少分公司破产(如家用电器公司)。1981年她掌权通用电气时,时年45岁,成为通用电气最年轻主席。那时,通用电气发展和前景从来没有超过美国总体经济状况。韦尔奇决定创立一种公司。她重新构造通用电气文化,以反映她不竭能量和非正式化、朝气蓬勃风格。韦尔奇用简朴原则筛选工作:要避免被拆散或者出售,每个公司必要在市场中成为第一或者第二。她对公司进行重组,构成几种群体:服务性公司群,如通用信用卡公司、核能源工厂;高成长市场技术产品公司群,如蒸汽机和塑料公司;尚有韦尔奇称之为核心公司电灯泡公司和电动摩托公司。当前通用电气在12个大行业中位于世界经济领头羊地位。韦尔奇以为世界是一种竞争激烈世界,为了参加竞争,通用电气必要壮大,必要消除官僚作风,员工和管理者必要是自我勉励、自豪、可以迅速反映。对韦尔奇不熟悉人也许胆怯她粗暴,甚至是粗野工作作风。熟悉她人则喜欢她聪颖、幽默和思想开放。韦尔奇转变了通用电气官僚文化。为减少管理层,韦尔奇把大多数决策权下放到业务部门。推动她称之为主人公精神,促使管理者像公司家同样工作,而不是被雇来帮忙。韦尔奇还增进了自由沟通:“咱们走出去就能得到一种完全开放感觉和精神。这对于25年或30年前管理者是完全陌生,她们只但是比为她们工作员工懂得得多一点。”韦尔奇说她想灌输给管理者“自信领导和自信共享”。韦尔奇是如何管理、如何勉励人们呢?如下几种方面就是阐明。:..她那些玩意——吓唬、威胁、***和棍棒、皮鞭和铁链。如果你胆怯,你就不属于通用电气。竞争意味着采用行动。咱们开始了一种新过程。当人们离开咱们公司时,咱们提供一种软着陆。那些由于没有完毕工作而被开除人也许感到很气愤,但她们没有一种会说没有受到公正地对待。我不以为任何一种人会说她受到了不公正对待,除非会说糟糕管理把政策搞乱了。咱们每天上午应当在镜子里看看自己,可以说我做了、我可以做到。”第二,论离开通用电气公司员工存在焦急。“如果你是一种中层管理者,不打算到任何地方去,没有受到明天技术培训,这就是一种严重问题,这个问题遍及美国。如果你看看在过去25年里,咱们国家所做、像通用电气这样公司所做,诸多人就不会停止不前,咱们正从电力机械向电子技术发展。诸多办法发生了变化,但诸多人却没有发生变化。如果你是通用电气一名中层管理者,你喜欢你身边所发生一切吗,也许你很紧张。”第三,论通用电气高档管理层作用。“拉瑞·波希迪(副主席)理解通用电气信用公司,她创立了它。我理解塑料公司:埃德·胡德(副主席)理解蒸汽机公司。总之,咱们进入了一种非常狭窄领域,但是咱们理解人们:咱们懂得如何找到先进人才,如何分派资源。”第四,领导者需要。“称人们为管理者,她们就开始管理事情。事情就走上正轨。领导者工作就是运用可运用资源——人和经济——合理地进行分派。不要平均地分派它们,像把黄油涂在面包上同样。这是官僚主义者所做……你清晰地懂得需要某一种人,她具备高远眼界、充分能量、不可想象能力去激发其她人。如果你不能激发其她人,你就不能成为一种领导者。”第五,论自信。“自信是效率和创造力、坚决和速度动力。”从1981牟开始,韦尔奇就始终是通用电气首席执行官。在韦尔奇领导下,通用电气不但起死回生,并且更加布满活力和朝气。韦尔奇最看重就是人自信,她不断努力激发其她人自信。她相信人们必要掌握自己命运,并且可以掌握自己命运。:..(更为详细内容,请访问通用电气公司网站:http://.com)讨论题:—种勉励氛围呢?杰克·韦尔奇综合采用了哪些勉励技术呢,。假设这是—个比较困难日标,用目的设立理论评价这样目的对工作业绩影响。?她管理作风可以激发其她人自信吗??悦达汽车成功之路(摘自《新华日报》.-o2-21.)十年前,盐城要上汽车项目,有人说,这是天方