蒙牛集团运营管理模式分析.doc

蒙牛集团的运营管理模式分析
08计算机班马超 2008114437
摘要:蒙牛集团创立之时,面临的是“三无状态”:一无奶源,二无工厂,三无市场。但是凭借着其强大的战略管理、供应链管理、成本控制和质量管理的各项成功的运营管理举措,实现了企业的飞速发展,生产规模不断扩大。观察其运营管理的理念和发展模式,对同行业其他企业还是很有借鉴和学****意义的。
关键词:运营管理,跟随战略,成本控制,业务协同
正文:
后来居上的跟随战略
1999年,蒙牛成立之初,力量非常弱小,生存环境却极其恶劣。为了不被市场淘汰,尽快赶上领先的企业,蒙牛以跟随战略迅速缩短了与伊利的差距,在2004年以后,又逐步开始超越。蒙牛跟随战略的实施,主要有以下4步:
放低姿态,避免和伊利直接冲突。成立之初,蒙牛和伊利之间存在种种矛盾。为了减少冲突和避免不必要的麻烦,为了不抢夺伊利的奶源,同时也是为了保护自己,蒙牛很快制定了三个“凡是”政策:第一,凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不建奶站;第二,凡是非奶站的牛奶,蒙牛不收;第三,凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事,蒙牛不干。这些措施,把蒙牛和伊利的利益区隔开,从而避免了直接冲突。
暗度陈仓,宣称要做“内蒙第二品牌”。忍耐只是防守性的行为,更聪明的是化被动为主动。聪明人善于把坏事变为好事,把危机转化为机遇。在2000年前后,蒙牛提出了“创内蒙古乳业第二品牌”的创意。当时内蒙乳品市场的第一品牌当然是伊利,蒙牛当时还名不见经传,连前五名也进不去。但是蒙牛的聪明也就表现在这里,蒙牛通过把标竿定为伊利,使消费者通过伊利知道了蒙牛,而且留下的印象是:蒙牛似乎也很大。这种策略还有一个额外的好处,就是在一定程度上降低了伊利的“敌意”,这对初生的蒙牛来说非常重要。
3、并驾齐驱,创造“乳都”的概念。蒙牛的“内蒙第二品牌”的创意使用的时间很短,在蒙牛业绩突飞猛进,蒙牛真的成为内蒙的第二品牌之后,就很少使用了,而开始以平等地位和伊利并驾齐驱,并放眼全国,提出了“中国乳都”的宣传口号,而且在很长时间内使用。“乳都”概念的提出,突出了内蒙乳品品牌在全国的地位,而蒙牛作为内蒙最好的乳品企业之一,同时又是“乳都”概念的创造者、宣传者,自然而然就给人留下印象:蒙牛是“乳都”企业群中的第一品牌,虽然此时的蒙牛比伊利还是有一些差距的。
挑战第一,主动出击实现反超。在蒙牛提出“乳都”概念的同一时期,蒙牛依靠从摩根斯坦利等知名投资机构得到的巨额投资,为蒙牛超常规发展奠定了基础。2003年以后,再也没有在宣传中把自己和伊利相提并论,而是开始主动出击,此时的蒙牛已经羽翼丰满,2004年,蒙牛成功在香港上市,解决了资金问题,更是采取了一系列大手笔,力争成为中国乳品行业的第一。2005年初,蒙牛斥资3亿元、日产量为100吨的通州工厂落成,它是亚洲第一大规模的酸奶研发生产基地。酸奶是一个发展潜力巨大的产品,蒙牛之所以要斥资建设这个基地,而不是采取虚拟经营的方式,就是因为蒙牛要依托这个基地为自己的赶超战略奠定基础。
从回避与伊利的冲突、到亦步亦趋地跟随伊利,蒙牛在创业之后几年内,很好地采取了跟随战略,从而快速塑造了自己的品牌,同时避免了强大竞争对手的打压,然后,当具备一定实力之后,又及时改变了跟随战略,在产品结构方面蒙牛开始有所侧重,与伊利有所区隔,从而在某些方面超过了伊利