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对中国企业海外并购跨文化整合的思考
刘 明 刘小华 一、中国企业海外并购跨文化整合的困境

随着中国经济的快速发展以及企业国际化进程的加快,中国企业跨国并购频率越来越高、金额不断增加。由于跨国并购环境复杂以及受到的缺陷。
分离――渐进模式的特征是并购双方的文化接触、交流非常有限,两个企业之间的职能部门以及其他方面来往都比较少,并受到刻意的限制。对于并购企业来说,除了在重大问题上做必要的干预外,基本允许被并购企业文化上保持独立,从而减少了与被并购企业发生公开冲突的机会。譬如说,瑞典的伊莱克斯公司在不同国家进行了大量的收购活动,在整合过程中接受甚至保留了原被收购公司的文化特性,留用了原公司的总经理,毫不含糊地授予他们业务监控的权力,和他们就公司业绩指标协商谈判,依靠他们和其它组织自愿地进行合作和整合。对于被并购企业来说,业务和文化上的分离可能是比较容易接受的一种文化模式。分离―渐进模式使得被并购企业的业务流程、人员重组、机制变革的程度往往很小,避免了企业内部由于整合而带来人员心理上的冲击,对组织的震荡最轻,在短期内的稳定性更高。

三、分离―渐进模式的应用

到目前为止,从我国企业海外并购现实来看,资源获取型的跨国并购表现优异。根据波士顿咨询集团2006年对中国16家上市公司的海外并购行为的调研结果,在16个样本中62%的跨国并购案例产生价值,并购起到了很好的作用,中国企业似乎做的很好,但是样本之间的成功存在很大的差异性。如果把样本分为两组,分别需要低的并购整合度与高的并购整合度。低整合度的并购主要是指战略投资型的并购案例,主要指通过购买外国公司股份从而与其结成战略伙伴和那些并购自然资源的并购行为。[4]以资源企业为目标的跨国并购往往整合度比较低,而在IT、家电等制造业为主的跨国并购的文化整合度相对高一些,跨文化冲突也更为明显。可以发现低整合组的并购绩效要比高整合度组并购绩效高很多,约15%的额外价值,而高整合度的并购实际上都在减值。也就是说,低整合度意味着文化上的分离倾向,而高整合度意味着文化的融合或同化倾向,低整合度意味着更高的并购绩效。
从经营管理的角度来说,如果目标企业的经营情况良好,管理方法基本得当,则应保持其管理制度和方法的暂时稳定性和连续性,以避免损伤目标企业员工的感情和工作的积极性,相应的,在文化上也应保持并购双方的相对独立。从并购双方的规模来说,如果并购双方的规模、实力接近,并且都有各自不同的管理体系和成熟的企业文化,这时候,分离――渐进模式往往是双方的共同选择。从并购双方的文化强弱、优劣来说,如果双方都拥有强优文化,并购双方的员工既不愿意改变自己的文化也不接受对方的文化,此时,保持各自文化的独立,有利于减少文化冲突。
当然,保持双方在文化上的分离,并不是任其发展,因为这种模式实行的是“一企两制”,虽然减少了冲突,但战略协同的作用却难以实现。所以,仅仅“分离”是不够的。随着业务整合的不断开展,两个企业各方面交流的增多,被并购方员工对并购方企业文化的逐步了解,实现必要的相机融合也是必须的,毕竟并购的最终目的是为了实现两个企业之间的管理、财务、经营、文化等多方面的协同,这个相机融合的过程,实际上就是分离――渐进文化整合模式的第二个阶段。只是由于不同企业之间的整合能力、整合对象情况的不同,渐进过程的长短和时机的把握有所区别。





以中国企业在欧美发达国家的并购为例,由于中西方文化的巨大差异,在并购初期,两种文化恐怕很难完全融合在一起,管理类的功能性资源在并购双方的组织边界之间的充分转移、共享和扩散,实现理想的协同效应,可能是难于实现的。并购后的相当长时间内,可能都做不到对这一类资源的充分整合。就算是在西方有几十年并购经验的日本企业,在与西方合作的问题上仍然存在明显的文化鸿沟,或多或少的影响跨国并购后的整合效率。因此,中国企业跨国并购的初期,除了经营性资源的整合外,保持双方在文化、管理上的相对独立性,在文化整合上采用分离――渐进模式应该是较为合理的选择。
以2002年上海电气(集团)总公司并购日本秋山印刷机械制造株式会社(AK)为例,当时并购在日本引起轰动,因为这是中国企业首次收购日本企业,日本媒体存有疑问,中国企业家的本领能超过日本和其它国家吗?对此,日本舆论普遍持怀疑态度。据日本波士顿咨询公司的研究,外国企业到日本并购失败的比例很高,主要是外国公司与日本的文化冲突十分剧烈。上海电气对日本秋山国际制造株式会社公司的并购中,上海电气在跨文化整合上就采用了分离――渐进模式。并购后的新企业AIC(秋山国际株式会社制造株式会社)在解决因国家、区域不同而造成文化差异的问题上,董事会做出对收购