云南白药物流与供应链.ppt

2013年4月
云南白药公司物流供应链管理
团队成员:
张艺川苏艳萍
徐乐杨广
公司背景介绍
公司物流供应链问题分析
应对问题的解决方案
提出方案的实施效果
目录
我们的建议
云南白药集团股份有限公司(以下简称云南白药),国家二级企业,中国中成药国有企业五十强,云南省首家A股股票上市公司,1995年被国家授予“中华老字号”光荣称号。多年来,云南白药上缴利税均为云南省医药工业首位。公司现有全资、控参股企业10余家,集团总资产8亿多元,净资产4亿多元,年销售额8亿多元,年出口供货值1000多万元,年利税总额突破亿元大关。是云南省实力最强、规模最大、品牌最优的大型医药企业集团。 1999年11月,云南白药与北京英克科技公司合作,开始引进知识与资源管理系统——KRM,重组企业业务流程,加强供应链管理,使事关企业长远发展的关键性问题取得了突破性进展,公司运营质量、管理水平和发展后劲得以全面提升。云南白药集团总裁王明辉先生在他的年终报告中指出:“它(KRM)的建成,为公司进一步提升信息化管理水平、敏捷生产、降低成本、提高劳动生产率、最大限度的适应市场需要打下了良好的基础。”
背景介绍
对于医药工业企业和医药商业企业来说,都存在着物流运转效率的问题。对于工业企业来说,物资主要会在原辅包材仓库、车间、产成品仓库形成物资积压;而对于商业企业主要是在物资的流动速度和效率上,存在一定的问题,物流运转效率的低下,必将造成资金流运转的不畅,导致企业的流动资金紧缺,财务费用上升。云南白药现有的物流管理在以下环节上存在一些问题
问题分析
销售预测不准,经常发生变动,各个销售的分支机构,在地域上分布广泛,管理起来非常困难,无法进行有效的控制;地区串货现象严重,无法进行有效的控制;价格政策不能得到很好的执行;因为所有的处方药都要进入医院销售,所以对于医药生产厂家几乎不能掌握到纯销数据,终端信息也收集不上来,无法更加深入地为客户提供更好的服务;多包装多价格体系,也使销售管理更加困难。
销售问题
云南白药现行的采购体制存在着以下问题:盲目采购,导致物资、流动资金积压浪费非常严重;供应商管理混乱,供应商随着供应部换经理,供应商的资质无法保证;因为业务与财务分离,导致企业有限的资金不能准确到达重点供应商的手中,无法保证企业重点物资及时保质的供应;财务几乎无法对采购业务进行实时监控,导致采购有业务失控的可能;有的企业所需的物资是属于季节性采购,有的物资是需要进口的,这两种情况都属于超常规采购,企业更要进行严格控制。
采购管理问题
问题分析
物资数量繁多,手工靠账、卡、实物的对账已经很难进行管理;物资积压严重,手工方式下,无法统计库存物资的使用效率;有的物资因为吸水、吸湿而导致库存的自然报溢;有的物资因为风干、挥发而导致库存的自然报损;对于生产需要的物资,是根据生产计划进行仓储送料还是由车间进行领料的选择;对于某些物资,需要在仓库进行称量、配货后才能交付车间或进入销售领域,在这中间计量单位之间的换算需要进行管理;因业务财务分离,每月底的存货核算需要财务人员、仓储人员与其他部门的人员进行大量的对账工作,费时费力,而且非常容易出错,每月的库存盘点工作,也同样非常的费时费力易出错;
仓库管理问题
所有的各种运输资源的管理问题,例如:车辆、车皮等;运输的合理路径问题,就是车辆或人员的运输路径合理安排的问题;运输费用的管理:对于运输费用的合理归集和分配的科学管理;第三方物流的支持:有些企业的物流配送全部委托给第三方物流公司,那么整个对于第三方物流公司的管理也属于企业管理的一个重要组成部分;另外,有些企业的物流部门也想发展成为相对独立的第三方物流机构,所以,对于第三方物流的支持是非常重要的。
配送管理问题
解决方案
整合物流
联合配送
MPCS
GPCS
项目实施
1、先将各个物流中心按区域、商品类型、客户类型进行业务划分,由分公司分别出资、出人成立物流管理办公室,主要负责制定采购计划、商品采购、各物流中心的商品调配、仓储和运输资源的合理规划和调配。
2、各个物流中心的商品采购原则上由物流管理办公室统一采购,但对于个别品种可以由各个物流中心分别采购,各个物流中心分别进行商品成本核算,对于各个分公司调配在各个分公司之间还是按现行销售和进货进行结算。
3、待时机成熟时,集团公司进行业务流程管理重组(BPR),将各个物流中心合并成一个大型物流中心,物流中心进行独立核算,成立财务中心对各分公司和物流中心进行内部往来结算,各分公司只是一个销售业务和管理部门,也分别进行独立核算。
建立一个快速的物流响应系统,通过准确、高效的请货、配货、运输体系达到降低成本、优化库存结构、减少资金占压的目的;提供库存下限报警生成请货的功能,配送对象和调配