华润置地战略评价体系介绍.ppt

华润置地战略评价体系介绍.ppt华润置地战略评价体系介绍
2008年版
目录
华润置地三年战略目标
2008年战略评价体系
华润置地三年战略目标
总体要求:
在华润置地已经完成全国19个城市战略布局基础上,08-10年是华润置地发展的关键阶段,未来三年华润置地要完成四个方面转变:
经营理念在产品经营的基础上向客户导向和品牌经营方向转变;
总部管理方式由财务控股型向专业管理型转变;
发展模式由集团资产注入扩张模式向依靠自身滚动开发模式转变;
打造成熟的、具有竞争力的“住宅开发+投资物业+增值服务”的生意模式,增长方式由规模推动型向规模效益型转变。
华润置地2010年战略目标
1. 行业综合排名
战略目标
战略指标
2010年
目标排名
2007年
实际排名
发展
目标
2007年开始,于五年或更多一些时间内进入行业前三名。
净利润
7
7
保证资金持续回笼,由依靠集团资产注入向自身滚动开发转变,三年内达到与土地储备相匹配的销售规模。
签约额
8
9
竞争
目标
生意模式向协同、增值转变,实现置地生意模式的差异化。
综合毛利率
5
7
提高公司的税后利润率和周转率、平衡财务杠杆效应,提升股东回报。
ROE
9
10
提高公司经营效率,由注重规模向规模效益型转变。
ROIC
9
10
实现客户导向和品牌经营转变,提升客户价值。
客户忠诚度
5
7
行业
地位
提高综合能力和行业地位,实现总体战略目标。
综合排名


注:净利润、ROE计算包括物业估值利润,2010年ROE不低于8%;置地所有指标计算为全口径。
华润置地2010年战略目标
战略规划主题
三年目标
增值服务
深化增值服务的生意模式,2010年增值服务在华润置地内部的营业额由2007年的6000万元提高到2亿元。
信息化建设规划
1、以信息化手段固化城市公司的管理模板;
2、统一出租物业管理系统;
3、物业管理和会员管理系统的上线工作;
4、深化成本系统、售楼系统的使用,固化管理流程;
5、主要管理流程标准化;
6、建立管理信息平台;
7、完善信息化管理制度。
资金管理平台
建立内部资金中心;
实现收支的集中控制和统一管理;
网上银行系统。
领导力发展规划
1、建立领导力素质模型;
2、三年内培养90名行业内优秀的职业经理人。
2. 战略主题
2007年华润置地综合竞争力排名
按净利润排列
净利润(￥亿)
排名
ROE
排名
ROIC
排名
综合毛利率
排名
签约额(￥亿)
排名
客户忠诚度
排名
华润置地

7
%
10
%
10
%
7
56
9
33
7
富力

1
%
1
%
2
%
6
161
3
行业优秀
(68)
1
万科

2
%
4
%
3
%
8
524
1
世茂

3
%
3
%
7
%
2
94
8
中海

4
%
6
%
1
%
1
199
2
合生创展

5
%
2
%
5
%
4
100
6
行业平均
(44)
5
保利

6
%
7
%
6
%
10
140
5
招商

8
%
5
%
8
%
3
27
10
金地

9
%
8
%
4
%
5
98
7
绿城

10
%
9
%
9
%
9
154
4
行业平均
-九家

%
%
%
166
44
指标说明
包含物业重估增值在内的股东应占溢利
净利润与股东权益均包含物业重估增值
扣除土地增值税
上市公司口径
扣除土地增值税
上市公司口径
根据盖洛普07年调查数据对置地所作的模拟排名,并不和现在10家公司对应。
2007年华润置地规模综合排名
按综合规模排列
营业额
排名
净利润
排名
总资产
排名
股东权益
排名
投入资本
排名
综合规模排名
华润置地
55
9

7
445
5
221
3
373
2
6
万科
355
1

2
1,001
1
293
1
559
1
1
中海
162
2