格兰仕微波炉的战略.doc

案例一:格兰仕微波炉的战略
经过激烈的市场竞争,格兰仕攻占国内市场60%以上的份额,成为中国微波炉市场的代名词。在国家质量检测部门历次全国质量抽查中,格兰仕几乎是惟一全部合格的品牌,与众多洋品牌频频在抽检中不合格被曝光形成鲜明对比。去年,格兰仕投入上亿元技术开发费用,获得了几十项国家专利和专有技术;今年,将继续加大投入,使技术水平始终保持世界前列。
由于格兰仕的价格挤压,近几年微波炉的利润空间降到了低谷。今年春节前夕,甚至出现个别韩国品牌售价低于300元的情况,堪称世界微波炉最低价格。国内品牌的主要竞争对手一直是韩国产品,它们由于起步早曾经一度占据先机。在近几年的竞争中,韩国品牌落在了下风。韩国公司在我国的微波炉生产企业,屡次在一些重要指标上被查出不合标准,并且屡遭投诉,这在注重质量管理的韩国公司是不多见的。业内人士认为,200多元的价格水平不正常,是一种明显的倾销行为。它有两种可能:一是韩国受金融危机影响,急需扩大出口,向外转嫁经济危机;二是抛库套现,做退出前的准备。
面对洋品牌可能的大退却,格兰仕不是进攻而是选择了暂时退却。日前,格兰仕总部发出指令,有秩序地减少东北地区的市场宣传,巩固和发展其他市场。这一决策直接导致了春节前后一批中小企业进军东北,争夺沈阳及天津市场。
这些地区已经平息的微波炉大战,有重新开始的趋势。格兰仕经理层在解释这种战略性退让时指出,其目的在于让出部分市场,培养民族品牌,,在某一区域获得跟洋品牌直接对抗的实力,形成相对的针对洋品牌的统一战线,消除那些搞不正当竞争的进口品牌。
从长远看,格兰仕保持一些竞争对手,也是对自己今后的鼓励和鞭策。格兰仕的目标是打出国门。 1998年,格兰仕微波炉出口额5000万美元,比上年增长两倍,在国内家电行业名列前茅,其国际市场价格平均高于韩国同类产品的25%。前不久,在世界最高水平的德国科隆家电展中,第二次参展的格兰仕不仅获得大批订单,而且赢得了世界微波炉经销商的广泛关注。今年格兰仕的出口目标是再翻一番。
为继续扩大规模,格兰仕将有选择地在国内微波炉企业中展开收购工作。1998年收购安宝路未果后,公司总结了经验教训,今年将重点联合政府部门实现新的目标。鉴于亚洲金融危机的影响短期内可能不会消除,格兰仕表示,并购工作对海外品牌企业一视同仁。
[案例分析]
1、试分析格兰仕微波炉面临的战略环境?
2、评价格兰仕微波炉的一般性竞争战略及其特点?
3、为格兰仕微波炉制定恰当的市场营销组合策略?
案例二:TCL进军IT行业
一年半的时间,几乎从零开始,由一个人和5000万注册资金,发展到600人,700余家专业经销商,8亿元销售额,名列国内PC前五名,这样的业绩堪称辉煌,但TCL电脑科技有限公司总经理杨伟强不敢有丝毫懈怠,一年前当他由TCL销售公司副总经理调任这个职位时,他就非常清楚地意识到自己肩头责任重大:TCL电脑科技有限公司是TCL集团在IT行业的主力军,其业绩的好坏直接关系到集团向信息产业进行战略转移的成败。
TCL与IT
TCL迈向信息产业的步伐并非朝发夕至:
TCL集团的早期雏形是1980年的惠阳地区电子工业公司,1981年公司与港商一起创办了当时最早的12家合资企业之一的“TTK家庭电器有限公