广州标致汽车公司MIS管理信息系统－－－失败案例解析.doc

广州标致汽车公司MIS管理信息系统失败案例解析
广州标致公司位于中国南疆的大型汽车工业基地,组建于1985年,到1995年的十年间,公司已为社会提供了85000辆标致车,上缴国家税费36亿元,企业累计盈利7亿多元,取得了良好的经济效益和社会效益。公司成立不久,在法方专家的支持和建议下,公司开始着手MRPII项目的设备,目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理,以提高公司运行效益,增进企业经济效益。1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质,法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式,决定搞MRPII,设计网络使用20年。法国的BULL公司凭借地利人和,加之可提供系统汉化,击败DEC、IBM等其它对手,开始了与广东标致的合作。在1989年已经组建了自己的企业信息网,整个网络结构由两台BULL公司的DPS7000主机构成,操作系统采用GCOS7,终端通过Modem与主机通讯,主要的MRPII软件是IMS7(工业管理系统),以及自行开发的人事管理系统PMS。1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统,1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。在8年多时间里,总投入在2000多万法郎。然而,广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。
而该公司MIS管理信息系统失败的地方主要的原因大致为以下几个方面:
1领导没重视:初期是按照MIS开发的一把手原则,组成了一个开发组,组长由企业的最高管理者担任。但实际上,单位领导,特别是最高层领导没有对系统开发负起全部责任,而是由计算机人员单方面建设系统。领导并没有在人员调配、关系协调、提供开发资金等工作上花太多精力或给予支持.
任何一个MRPⅡ项目的成功都离不开企业决策层的直接参与和一贯的支持。因为MRPII不仅仅是个电脑项目,更重要的成分是个管理项目。它带给企业的是一种新的、甚至是全新的管理思想。这种管理理想与企业现有的管理机构。管理体制不能很好地融为一体,就需要对已有的管理机构加以调整,对管理体制加以改造。这些工作已经完全超了电脑部门管辖的范围。总经理或副总经理的直接参与、部门经理的积极配合,加上技术人员的努力工作,所有这些才能构成应用实施成功的必要条件。目前正在运行中的财务系统MACH7,正是在当时法方经理的支持和配合下,按照该软件的管理思想,对财政部的组织机构进行重整,收到的效益是很明显的。但更为主要的IMS7软件却因为投资巨大、实施时间长而得不到这种支持,尽管它的管理思想多么先进和高效益,决策层出于各种原因,在看不到明显效果的时候便削弱甚至停止了投资,以致于造成项目的失败。
在项目计划实施中,公司在各大院校招聘了一批富有才华的计算机人员,出于计算机技术与管理结合的考虑,有的还被送往北京进修MBA学位。凭着这一支可以称得上高素质专业队伍,在MRP
Ⅱ项目的分析和发展初期阶段,取得了相当大的成绩。但随着电脑业的迅猛发展,技术的不断更新,公司内部的电脑应用技术与外界相比显得越来越老化,报酬与劳务市场的差距也越来越大。在既不能提高专业水准,又不能获得较高报酬的前提下,这支队伍在工作上开始缺乏积极性,随之,出国的、跳槽的、调离的,能走的基本上都走了,在IBM、DEC、ORACLE、HP、SSA等都有他们的踪影。新招聘的人员流动性也很大,系