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机密
POWERWISE CEO-200305
主要议程
战略
组织/流程
营销/销售
财务/管理会计
运营/物流
人力资源
信息化
变革
1、供应链管理发展

提出物流概念
供应链管理
70年代“实物运送”
单纯以成本为根据作出决策
大多数流程由人工完成,很少有质量或成本的追踪
不愿意外包
即使有标准也很少
80年代“物流”
从整个业务的全局出发
技术和标准被实实在在地开发出来
在降低成本方面取得惊人的成就
客户逐渐显现出来
90年代“供应链”
销售渠道改变
网络和关系发展
物流管理被用来创造竞争优势
客户变得不宽容
管理业务功能
:
大体而言,从早期的物流管理发展到供应链管理经历了四个阶段。
第一阶段(1945—1960)。储存、运输和采购等功能分离,各自单独经营的阶段。就仓储业而言,这段时间的业务主要是储存货物,储存期一般为半年到一年,周转率每年一至二次。在此期间,许多工厂都造仓库,但生产率不高。仓库多为封闭型、储存型,通常可称为“贮备仓库”。
第二阶段(1960—1980)。本阶段的特点是部分功能集成,例如采购与物料控制、库存控制功能结合成物料管理,送货与分拣、拣选等结合成配送。集成只限于某几种功能,并未扩展到全部物流活动。本阶段仓储业发生了重大变化,能满足越来越多的生产需要。货物周转越来越快,储存期越来越短,仓库由“贮备型”转向“流通型”。此外,随着科学技术的发展和连锁经营的出现与兴起,企业对物流的要求也发生了变化。本阶段提出了配送的概念,出现了配送中心。
第三阶段(1980—1990)。本阶段的特点是企业内部的物流一体化,把物流各项功能集中起来,当作一个系统管理。以前的物流管理多为分项管理,把采购、运输、配送、储存、包装、订单处理、库存控制等物流功能割裂开来,各自为战。结果各部分都力图使自己的成本最小化,却忽略了整个物流系统的总成本,忽视了各要素之间的相互作用。事实上,各部分的优化并不能保证整个系统的最优化,因为物流的各部分存在冲突。例如,为了降低运输成本而增加仓库数量必然会增加在物流设施设备上的投资;降低库存数量能减少库存资金占压、节省仓储费用,却可能损害顾客服务水平。发展到本阶段后,企业物流管理的目标不再是使哪一种功能的成本最小,而是要通过所有功能之间的平衡降低企业整个物流系统的总成本,或者在一定的服务水平上使物流成本合理化。同时,企业管理者愈发认识到物流在企业经营中的重要地位,学术界也提出了“战略物流管理”的概念。
第四阶段(1990—今天)。本阶段的特点是供应链管理的兴起。九十年代以来,企业面临新的经营环境:经济全球化,竞争日趋加剧,消费者需求多样化,信息技术飞速发展并得到广泛应用。在上述背景下,随着企业界物流管理实践的深入,大家开始认识到产品的竞争力并非由一个企业便能决定,而是由产品的供应链决定的。以前,企业尽量把物流成本转嫁给供应链上、下游的企业。这样或许会降低某个企业的物流成本,但它好比把钱从一个口袋放入另一个口袋,钱的总数并没有发生变化,同样,物流成本的转移无法减少整个供应链的物流成本,最终仍要反映在商品售价上。由于产品竞争力未见提高,最后受害的仍将是供应链中所有企业,所以牺牲供应链伙伴的利益以谋求自身利益的做法是不可取的。于是,有战略眼光的企业便开始寻求一种变通方法,转向实施供应链管理,与供应链伙伴进行物流协作,共同寻求降低物流成本、改善物流服务的途径。到了本阶段后,企业已不再把目光局限在企业内部的物流系统,而把供应链当做一个系统,把物流管理延伸到企业外部。物流管理发展到了外部一体化的阶段,即供应链管理阶段。

内部
运作
外延的
物流
局限于“分销”
物料
信息
侧重较广泛的传统物流
内延
物流
内部
运作
外延
物流
MRP
供应商界面
分销管理,网络分析
需求界面
DRP
JIT, Mfg Planning
生产运作
物料管理
物流
传统物流只着重于单一企业的运作

上游
下游
通过扩大
生产规模
降低成本
通过快速
革新和
变化营造
竞争优势
生产
营销
销售
通过扩大采购批量增强讨价还价的能力
通过维持安全水平以降低库存
以具有竞争力的价格维持店内的商品品种组合
采购
营销
门店
价格的领先者
物流
价格和
促销
导向以
增加
需求
“推”的战略而不是“拉”的战略;“孤立的”,不注重“流程”
缺乏一致的消费者导向战略;以“价格谈判”为核心的竞争关系
价格
供应商的生产
供应商的仓库
零售商的仓库
或配送中心
接收
仓储
挑拣
运输
商店
供应链
功能
决策
现