戴尔公司供应链管理流程综合分析报告.doc

戴尔公司供应链管理流程综合分析报告
一、企业的宏观背景
戴尔计算机公司于1984 年由现任总裁暨执行长Michael Dell 创立,他同时也是目前在计算机界任期最久的总执行长。他的简单经营理念创造出戴尔企业独树一格的利基:依照不同需求,为客户量身定做计算机。戴尔在笔记型计算机以至工作站的个人计算机系统研发,从设计、开发、生产、销售、维修和支持等环节上,皆提供专业的服务。值得一提的是,每一套系统都是根据客户的个别要求而量身订制。
戴尔供应链管理理论基础
供应链是物流向上和向下的延伸,包括了满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节,不仅包括制造商和供应商,而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。供应链是一个动态系统,它包括不同环节之间持续不断的信息流、产品流和资金流。而如何合理地管理信息流、产品流和资金流,则是供应链取得成功的关键。供应链的每个环节都执行不同的程序,并与其他环节相互作用与影响。典型的供应链可能包括很多不同的环节,如下图。

图供应链环节
供应链活动从顾客定购开始,并在心满意足的顾客为其采购活动付款时结束。任何一个供应链存在的主要目的都是为了满足顾客需求,并在这一过程中盈利。需要注意的是供应链的盈利应该着眼于整条供应链的整体盈利而不仅仅是现在大多数供应链企业所注重的其自身环节的盈利,因为事实证明把注意力放在获取个别环节的利润上将会减少供应链的整体赢利,不利于供应链的长期稳定发展。
三、戴尔供应链管理关键点
第一步,是减少供货商并将他们集中
戴尔在全球有6 座工厂,包含马来西亚的槟城(1996 年1 月成立)和中国的厦门(1998 年8 月成立)。它将原本下给200 多家供货商的订单集中,交给其中50家,但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库,就近供货,不愿配合的就从供应链剔除。戴尔本身的零件库存不到2 小时,接到订单后,再通知供货商送零件来,从进料到组装完出货只要4 小时。
第二步,是强化供应链上的信息流通速度和透明度
和戴尔做生意的供货商,等于是帮它管理库存,必须很清楚戴尔未来的出货计划,以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换。对戴尔来说,也必须随时掌握整条供应链上的库存情形,确保上头每一家公司的运作都正常。这牵涉双向的信息流通和信任。
第三步,是降低研发和设计比重,放大伙伴价值。
戴尔的核心能力,在于管理好整条供应链,让新产品在最短时间交到客户手上。和这件事无关的,都会交出来给供应链上的伙伴。
戴尔的研发费用只占整体营收的2%不到,在前十名计算机公司中是最低的一家,但成长动能却最强。关键在于:戴尔把笔记型计算机的研发和设计工作,交给台湾的代工伙伴广达承揽,戴尔则专心去争取订单。不管戴尔下多少量来,广达绝不说NO,对供货商来说,这可是个happy problem。
四、供应链策略分析

高技术企业的一条经验规则是,产品投放市场延迟6个月就会导致大约30%的毛利或市场份额损失。因为高技术产品的技术发展快,市场寿命不断缩短,产品贬值快,积压就意味着亏损。身处电脑业前沿的戴尔公司深知这一事实。因此戴尔公司根据这一产品特性安排其库存策略:坚持按订单生产和采用通用零部件策略,以及提高需求预测精度,努力实现零库存。
坚持按订单生产:戴尔公司并不保有任何的产成品库存,坚持按订单生产,其按订