大客户采购流程及标准.ppt

2018/4/28
首届中国高级礼品顾问研修班
AMT 北方区副总经理赵杨
透过现象看本质:大型机构如何进行采购
本次培训的“大型机构”案例来源:AMT咨询过往采购咨询客户
政府机构
国有大型企业
大型民营企业
集团及7个省
4个省
2个省
销售公司及9个省
2个省
第二部分
第三部分
第一部分
大型机构泛礼品类采购资源管理和执行工作现状分析
目录
大型机构泛礼品采购的五点变化趋势
大型机构采购战略的理解及眼中的最佳实践
第四部分
大型机构采购人员背景构成和交往注意事项
大型机构眼中的采购:作为供应链管理中的一个重要环节,采购对企业/机构价值有着重大的影响
销量
价格
管理费用、营业费用、财务费用
销售成本
营业税
房产,厂房与设备
库存
应收应付
公司实力
外部影响因素
股东价值
收入增长
营业利润
资产效率
各方期望
“企业价值模型(EVM)”
优化采购管理降低三项费用(中度影响)
优化采购管理降低货物成本(重大影响)
强化采购合规管理,降低公司风险(重大影响)
卓越的采购管理能力能够凸显公司实力,满足各方期望(中度影响)
采购管理与供应链中相关环节的高效无缝链接,有助于企业提高资产效率(中度影响)
合规控制:采购环节通常是企业中容易出现违规的主要职能,强化采购合规控制有助于降低经营风险。
降低成本:通过战略采购资源优化、需求管理优化以及科学的供应商管理,可为企业降低经营成本与费用,直接对企业盈利情况产生重大影响。
提高效率:采购与供应链中生产、物流等环节的无缝高效链接,有助于提高企业的资产效率,从而提高资产收益率。
采购管理优化
的主要动机/目的
在过去的二十余年,采购管理经历了快速的发展历程
采购职能基本上被视为行政性质
采购职能高度分散,各部门甚至各子部门独立采购
供应商数量众多,采购数量较小
与供应商关系对立、脆弱
供应商管理
集中的合同谈判
较少数量的供应商
施行公开竞标
需求管理
标准化的采购需求
标准化的采购政策与程序
一定的监督与控制
直至八十年代末
九十年代
二十一世纪以来
采购执行(“初级阶段”)
资源管理(注重短期的费用节省)
战略采购(寻求可持续的长期整体成本优势)
时间
采购管理的效率与深度
低
高
成功采购举措的定义(essful Procurement Initiatives)
战略资源管理
集中的采购需求管理
供应商战略合作伙伴关系
矩阵式采购职能
设立采购委员会
组织专业的资源管理与采购执行团队
清晰界定各相关部门在采购流程中的职责
全方位技术支持的高效采购管理
利用信息技术实现多功能采购管理(价格追踪、供应商选择、合规控制、单据管理等等)
资料来源:德勤会计师研究,AMT分析
战略采购的三种不同路径,收益各不相同
时间
收益
路经一:传统
路径三:技术决策
路径二:使能
升级程度
由于较难维持最佳采购流程,
收益也可能会随时间减弱
战略采购初期——结合全球采购能力发展和集中化优势,在3-5年时间内,可实现年15% 的成本节约
技术决策的战略采购(路径三)
最佳采购流程
通过电子采购方案实现
优化的高技术采购人员的配置
期货专家
使能的战略采购(路径二)
最佳采购流程
通过电子化工具减少周期时间
通过卓越的采购技巧获取更多信息
通过对采购地域的在近离岸匹配获取更大收益
传统以集中化为导向的战略采购(路径一)
统一采购平台和供应商管理机制
最佳采购流程
所有权的总成本
多功能团队
通常,成功的采购企业升级战略采购,都会选择从路径一起步
McKinsey 2007年首席采购官调查统计的采购管理最优的10家公司战略采购优化举措及效益:
优化举措
采购效益
采购战略
企业
通过重组采购战略及一系列措施(电子化、供应商合理化和优化招标流程)产生约19亿美元节约
通过合并后整合寻购、
modity specific产品上超过6%的节约(1亿美元)
采购部门通过关键绩效指标来监测和管理整个直接物料采购周期,
通过总拥有成本模型、平衡计分卡和管理显示板保持超过10%的节约
实施新的全球化的共享服务组织,带来1亿美元的节约
采购人员重新部署到集中领导的组织提高采购一致性和效率
实施“采购大学”:帮助整个组织增加对采购的了解并建立采购能力的持续课程
引入新的最佳实践采购流程获得行业竞争力

信息化
流程优化
组织人员
实施采购管理系统作为核心资源管理系统之一
建立电子采购平台期货交易和管理
资料来源:《CFO》0