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并购成功案例.doc

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PC
时间:2004年12月8日
并购模式:“蛇吞象”跨国并购。
PC业务,(%股份),同时承担IBM
PC部门5亿美元的资产负债。联想5年内无偿使用IBM品牌。
联想当时年营业额30亿美元,且试图自己走出去,但无起色。而IBM PC业务2003年销售额达到120亿美元,但亏损巨大,只好选择剥离PC业务。
并购难点:,以及竞争对手对IBM PC老客户的游说;,供应链如何重构。
最新挑战:如何整合文化背景悬殊的企业团队和市场。
典型经验:,跃升为全球第三大个人电脑公司;,选用老外做CEO,实施本土化战略,很好地把握了经营风险;
,再逐渐过渡到自有品牌发展。
前景预测:目前还算顺利,未来有喜有忧。

时间:2005年8月11日

并购模式:雅虎品牌授权阿里巴巴。阿里巴巴收购雅虎中国全部资产,包括雅虎中国门户网站、搜索技术、通讯与广告业务以及3721网络实名服务,获得雅虎品牌在中国的无限期独家使用权,并获得雅虎10亿美元投资,组成战略联盟关系,雅虎成为阿里巴巴的股东。

并购难点:、阿里巴巴、淘宝、支付宝等品牌问题;,企业文化和渠道存在差异,如雅虎是分销,阿里巴巴是直销,企业资源如何整合。
最新挑战:面对Google、百度,“搜索+电子商务”模式能否找到盈利机会?
典型经验:国内互联网领域的最大一起并购,但“雅虎是阿里巴巴的战略投资者和合作者”。这种并购其实在做减法,为互联网企业提供了一种新的发展方式。
前景预测:看好。

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