怎样去实现颠覆营销观念.docx

精细化财务管理,树立“大财务”理念
企业任何一项经济活动都与财务有关,财务管理的触角应延伸到企业生产经营的每一个环节,从广度上努力挖掘生产经营活动的潜在价值,从深度上研究每一项业务活动的细节,追求财务活动的高附加值。通过不断拓展财务管理的广度和深度,最大限度地为企业创造经济效益。树立“大财务”理念,即在经营管理中不断强化财务管理职能,拓宽财务管理领域。“大财务”更加强调事前引导和预警、事中服务和控制。这就使得财务管理延伸成为从事前、事中到事后的全员、全过程、全方位的管理。财务部门还应建立战略规划、预算管理、采购监管、合同会签、收付款审核监控“环环相扣”的财务内控体系,多管齐下,从制度上规范管理,从机制上控制风险。财务人员必须学****和理解生产业务流程,到一线业务部门学****培训。同时岗位交流应该不仅限于本单位,可以扩展到集团内各单位、部门,相互学****交流各单位的业务流程、好的管理经验,总结优化管理程序及制度。我有一个体会,核心竞争力与核心技术、核心产品不完全是一回事。企业所需的是核心竞争力,即企业可以获取用户资源的能力,如果有了这个能力,我就可以获取核心技术和核心产品。正如戴尔有了直销模式,可以获取核心技术;IBM的PC没有获取用户资源,有很高的研发技术,最后还是把它卖给了联想;像亚马逊,颠覆了原来传统实体店的模式,用网上营销,因此产生了电子书核心产品和核心技术……互联网时代,要把公司做小、把客户做大。企业能抓住互联网的时机,就可以在短时间内迅速成长起来。
把公司做小把客户做大
企业是时代的产物,必须与时俱进。如果跟不上时代的发展,就会被淘汰。而要跟上时代的步伐,则需要颠覆自己传统的观念,因此海尔一直在颠覆中前进。
今天海尔正在进行三个方面的转变:依据外部环境,从传统经济向互联网经济转变;在企业层面,从制造业向服务业转型;再具体到员工就是转化,从员工转向自组织,主动发现用户需求,创造用户需求。
互联网时代,给我们带来很大的机遇,也带来巨大的挑战。最核心的变化就是营销的碎片化。过去营销是整体的,现在是碎片的。需求是个性化的,不再是出来一个流行产品,大家就都跟着走,而是每个人都有自己的个性化需求。因此,要跟上这个时代,企业必须要颠覆三大观念。
第一,颠覆用户观念。过去是先生产再销售,现在是先找用户,根据用户的需求去生产。“找客户”这个概念也远不同于传统的客户调查表,它必须在互联网上,与客户进行充分的沟通,完成前端设计。
第二,颠覆营销观念。从卖产品转变到卖服务,广告促销变成网络营销、口碑营销。同时,颠覆了销售程序,过去回款是销售的终结,现在是销售的开始。因为回款不再简单意味着产品的出售,而是你拥有了一个客户的信息,你应该跟踪这个信息,不断开发资源。前些天,我去欧洲考察,发现一个有趣的现象,欧洲某著名家电品牌不重视互联网,仍沿用过去的营销****惯。当地人告诉我,这些品牌正在被年轻人所忽略。
第三,颠覆制造观念。过去较大规模制造,只要根据订单就可以实现低成本,但是不能创品牌。现在是大规模定制,根据用户个性化需求制造。两者之间的区别,是做世界加工厂,还是做世界创牌中心。
企业面临的外部环境日益复杂,经营难度不断加大。这个艰难的时期,对财务提出了更高要求。财务如何落实管理转型和功能提升的要求,结合本公司的管理实践,借鉴跨国公司的先进经验,我们认为可以从“大”字上做文章,即树立“大财务”理念、推行“大成本”战略、打造“大资金”平台、构建“大分析”体系,进而实现对环境更快速地适应、对战略更有力地支撑、对经营更主动地引导和对风险更有效地防控。
紧密跟踪经营环节,推行“大成本”战略
“大成本”战略是一个扩展的、完整的企业成本管理框架。要求财务从传统的生产过程成本控制向上游延伸,从建设的源头起就考虑成本的承受能力,通过加强企业内部各个环节、各部门成员、全过程的成本管理与控制来实现成本管理。同时成本管理工作不是单纯的节约和缩减开支,还应该强调积极有效的投入和支出,关键是要符合公司发展战略,要能支持和促进公司战略目标的实现。“大成本”理念包括两个方面,一是战略性成本管理,其出发点是总结过去、立足现在、着眼未来,目的是在较短的会计期间实现现金流量最大化;二是经营性成本管理,即做到“六个结合”:财务管理与企业管理工作相结合,财务管理与信息流物流相结合,财务管理与现场管理相结合,财务管理与价值管理相结合,财务管理与实物管理相结合,财务管理与统计核算与业务核算相结合,使财务管理做到事前预算、事中控制、事后分析。
(一)以生产技术创新推动成本管理。
树立科技是第一生产力的核心理念,不断进行技术创新。通过不断改进优化工程设计、推广应用先进技术、采掘工艺、提高单产和资源回收率、降低单耗水平等,从源头上考虑降低成本。
(二)以企