人力资源管理案例分析-苏宁电器.doc

人力资源管理案例分析-苏宁电器
人力资源管理案例分析公司简介苏宁电器1990年创立于江苏南京,是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展,现已成为中国最大的商业企业集团,。截至2010年,苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市,并进入中国香港和日本地区,拥有近1500家连锁店,员工15万人,2010年销售收入近1500亿元,名列中国上市规模民营企业前三强,中国企业500强第50位,入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 2004年7月21日,苏宁电器在深圳证券交易所上市。一、需求预测计划 2000年,苏宁确立了以综合电器升级、连锁扩张提速为战略的二次创业计划,苏宁二次创业计划付诸实施后,连锁发展进入高速快车道,从上到下,各个部门均感到人员(尤其是管理人员)不足。然而,当时中国家电连锁零售市场正在转型,各方面专业人才都非常匮乏。为满足企业快速发展对人力资源管理的需求,苏宁电器于2000年成立了专业的人力资源部。同时根据自主培养、内部提拔的用人方针,苏宁启动了“1200工程”(在全国40所重点院校招聘1200名应届大学生)、“千名维修技术蓝领工程”、“百名店长工程”、“中层管理梯队工程”等系列工程。具体情况如下: 二、人力资源招聘计划 1、秉持“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一”的人才观。提出了自主培养、内部提拔的用人方针。 2、制度重于权力。苏宁招人讲究“严进”,每个应聘苏宁的人,都要通过严格的笔试,并且至少要经过3至6位考官的两轮面试。第一轮面试主要由人力资源部门考察应聘者的基本情况和综合素质;第二轮的复试由人力资源部门与用人部门共同完成。另外,有幸闯过面试关的人,还要接受严格的背景调查,有不良个人记录的人,将被挡在苏宁的大门外。 3、启动
“1200工程”、“千名维修技术蓝领工程”、“百名店长工程”、“中层管理梯队工程”品牌工程。苏宁现有员工招聘模式主要就是“1200工程”,即在全国40所重点院校应届大学生中大规模招聘优秀人才,通过简历筛选、面试、书面测试、无领导小组讨论、背景调查等环节择优录取。三、人员培训发展计划经过几年的努力,苏宁建立了一套独特而系统的、极富个性的快速人才培养机制,其培训主要分为三类: 一是所有新员工必须接受的上岗培训,比如新入职部长级以上员工和“1200工程”员工标准化的15天封闭培训,其特点是大规模、批量化、同质性和标准化。二是针对在职人员的绩效提升培训,比如终端员工技能比武、四大终端人员联合演****部门双周培训等,主要围绕改善工作业绩、提高操作熟练度等问题,其特点是定期化、常规化、形式多样、途径丰富。三是晋升培训,也就是梯队培训,比如店长工程、梯队工程等,主要是为了提前储备管理人员,以便帮助其晋升后适应更高的岗位,其特点是分体系、分层级并与绩效考核紧密挂钩。同时,苏宁借鉴竞争对手国美的经验,定期进行管理层的培训,制定相关的培训策略,尤其是在新店开张前,必须对即将接管新店的管理层和员工进行各方面培训,特别是对当地的具体情况的指导。具体培训计划如下: 四、人力资源职业生涯管理苏宁给每个体系的员工都制定了清晰的职业发展规划。以“1200工程”员工为例,大学毕业生进入