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项目策划和跟踪培训.doc
文档介绍:
项目策划和跟踪
项目启动过程 2
项目策划过程 8
项目跟踪过程 18
文档价值:
便于进行沟通,必要时可以提供适当的培训
达到协同一致工作的有利工具
能够使以前的成果或经验进行重复使用
可以使软件生产过程由不可见性变为部分可见性,从而使项目管理者对软件开发进度和过程跟踪和监控
通过对文档进行技术和管理评审,实现对软件质量的控制和改进
提供客观的证据
项目启动阶段现在大家需要知道哪些信息:
项目启动过程
下达项目启动命令
了解项目的基本情况
落实项目组的主要成员
识别项目的资源限制
明确与其它公司依赖关系
高级管理者编写任务书
评审
管理和控制
高级管理者和项目经理一起落实SCM、测试、SQA、客户经理以及技术经理、需求分析人员和设计、编码方面的核心成员
项目签订合同或得到授权
计划部将项目的合同及技术方案或授权人员将项目的信息资料通知高级管理者,
售前和客户经理总结项目在开发中应该注意的事项及需要向项目组传递的其它信息)通知高级管理者
项目目标和范围:如:
项目实现的功能、最终用户的识别、必须遵循规范、标准等、客户对项目的进度要求及公司对项目的要求、要提交给客户的产品、技术性能要求
高级管理者和项目经理根据项目要实现的目标和公司具备的资源状况,从人力、设备、技术、质量、费用、时间、工具和环境等方面考虑项目在开发和维护中存在的限制
明确客户方应当承担的责任;
如决定采用承包或合作开发或租借其它公司人员的方式,则应当明确与其它公司的依赖关系,必要时形成合同,并向本行业的产品总经理和公司总裁报告。
任务书、合同及其附件、客户规范等其它项目资料
确定项目的开发策略
典型错误
高成本和长进度
有时可预测成本和进度
可预测成本和进度
有效开发
快速开发
减少错误
最大用户满意
最低开发成本
快速开发之路
大多数组织在这里
实现快速开发的战略
要想实现快速开发,人们容易掉入的一个诱人的陷阱是过于关注个体的开发实践细节――我们还没有时间来考虑这项工作,只有时间做这项工作。进行项目,在开始之前,还需要有一个总的框架。
大量研究证明,2/3的项目超出了估算的时间,大型项目平均超出计划的交付时间的20~50%,而且项目越大,超出的时间越长;90%以上的项目的开发费用超出预算。
为了实现快速开发,可采取以下四种策略:
可能最佳进度
避免典
型错误
打好开发基础
管理风险
面向进度管理实践




快速开发的四个支柱
1、需求分析镀金
2、功能无限蔓延
3、开发人员镀金
4、又推又拉的交易
5、研究导向开发
典型错误
人员相关错误
过程相关错误
1、过于乐观的计划
2、缺乏足够风险管理
3、签约人失败
4、缺乏计划
5、压力下放弃计划
6、在模糊的项目前期浪费时间
7、前期活动不合要求
8、设计低劣
9、缺少质量保证措施
10、缺少管理控制
11、太早或过于频繁集成
12、项目估算遗漏必要的任务
13、期望蔓延,追赶计划
14、鲁莽编码
1、挫伤积极性
2、人员素质低
3、对有问题的员工失控
4、英雄主义
5、向后期加人员
6、办公环境拥挤嘈杂
7、开发人员和客户之间发生摩擦
8、不现实的预期
9、缺乏有效的项目支持
10、乏各角色的齐心协力
11、缺乏用户介入
12、政治高于物质
13、充满想像
技术相关错误
1、银弹综合症
2、过高估计了新技术或新方法带来的节省量
3、项目中间切换工具
4、缺乏自动的源代码控制手段
产品相关错误
37、成果蔓延
软件开发基本原则
项目估算和进度安排
生命周期计划
计划编制
跟踪计划
度量
项目内部沟通和团队建设
建立良好的客户关系
以企业总体为导向
管理原则
1、需求管理
2、设计
3、构建
4、配置管理
技术的基本原则
1、测试
2、技术回顾
3、易错模块
4、产品评审
5、过程监视
质量保证的基本原则
产品
协调
人员
过程
技术
人员:影响着生产率,完成任务要么快,要么慢。实践表明技术不再是主要问题,最有效的实践是哪些能够发挥开发人员潜能的实践,如有一套好的人员激励、团队合作、员工选择和培训机制。
过程:调节人员的时间或铲除一个绊脚石,可以帮助人们解决一些问题,如避免重复工作
生产率变化的差异:
具有不同深度和广度经验的人的生产效率差异超过10:1
具有同等经验的人的生产效率差异在10:1范围内
具有不同经验的小组的生产效率差异在5:1范围内
具有相似经验的小组的生产效率差异在2.5:1范围内
协调:人员、过程和技术之间存在的协调问题 内容来自淘豆网www.taodocs.com转载请标明出处.