《流程再造》word版.doc

1. 目标
为使集团流程再造后相关的流程能够落地执行,有效说明再造后流程对组织、岗位、职责、表单、制度的影响,使得项目满足质量管理要求,特制订本规范。
2. 范围
本规范适用于流程再造涉及到的营销\销售管理、制造\设备管理、采购\仓储管理、财务管理、资产管理、成本管理、人力资源管理、信息管理、审计管理12个模块,各管理模块中的主导部门、参与部门及核定的权限主管。
3. 名词解释
无。
4. 职责变更说明
营销/销售管理模块
营销/销售管理主要改变:
Ø 定义营销的策略及营销组织、岗位,依岗位的工作量及重要程度进行岗位配置,依策略进行营销计划的拆解、控制及分析、考核作业;
Ø 建立项目管理机制及报价管理系统(CRM),项目信息、客户信息及报价信息至少应包括以下信息:
,如客户名称、项目名称、地址、营销经理、客户需求或技术要求、出厂价(特殊规格需要成本会计提供)、实际报价等
、系列属性、定额核算结果、可能的工艺、定额核算人员等
。
增加岗位职责:
Ø 销售服务(国际业务部):意向邮件的接受和筛选,并制作记录汇总表,针对实盘信息转业务经理处理,将处理结果进行统计汇总,月底提供业务经理进行分析,同时作为订单的后续处理与运营部进行衔接。有效提高国际业务部的作业效率,让业务经理专注打单工作。
部门/岗位职责的变动:
Ø 业务员:需要依要求收集项目、客户、招标信息(招标费用)、技术要求、技术标
准进行提报;
Ø 商务部:建立项目管理机制,汇总及分析项目信息
Ø 技术部:配合报价系统的需求将BOM表的维护入系统
Ø 供应部:如有新材料,需要进行材料价格询价,完成后维护到系统中,常规材料系统价
格数据核查,如有招标,依招标结果实时更新采购价格
Ø 成本会计:核算招标费用
对表单、报表、配套考核制度的影响:
Ø 业务员:项目信息收集达标率、项目中标率、应收账款及押金款项的回收;
Ø 商务部:考核资料收集的及时率及报价的达标率;
Ø 技术部、成本会计:考核特殊规格的定额核算准确率(与将来实际生产的物料消耗
进行对比进行考核)。
制造/设备管理模块
计划管理现状说明:
Ø 目前的接单和生产制造环节衔接脱节比较严重,运营部接单后在ERP 中输入销售订单后,生产环节的制造过程进度和物料供给状况是无法追踪的,同时每旬进行的产销协调会议不仅频率较低,而且经常不能如期进行;
Ø 整体的生产计划管理模块在未成体系,运营总监只管辖运营部,运营部目前只能完成接单到排出货计划,对物料需求核算和材料供应保证未起到统筹兼顾,需要在运营部的基础上建立一个计划中心对集团下的七个事业部的生产计划进行统筹安排及合理调度。
建议未来的计划管理组织架构:
Ø 运营部:需要建立一个整合的供应链管理组织,主要整合的部门有仓储部、物流部、供应部,缺失角色为计划及物控,详见上文计划管理组织架构及描述;
PMC部总体组织架构图说明2011-3-23 用友管理咨询第15页主管总监供应链主管物控部计划部采购部仓储/物流部物控部长物控专员物控跟单计划部长计划主任计划跟单采购部长策略采购专员供应商管理专员采购跟单员计划采购员仓储部长原料仓管成品仓管储运组长发货员
各部门建议组织职能说明如下:
PMC部职能定位-物控(目前缺失):
Ø 厂内物控体系建立及维护
Ø 根据交货计划制订生产计划及物料计划;
Ø 物料请购及跟催;
Ø 物料交期、交量控制及物料状况分析;
Ø 物料定额测试、分析及结果反馈;
Ø 物料异常处理及上报;
Ø 物料调度及监管工作;
Ø 物料收货监督及来料异常“退、补、换”追踪决定。
PMC部职能定位-计划(目前运营部承担部分职能):
Ø 制定公司年度营运(SOP)计划;
Ø 产能规划及项目投资规划制作;
Ø 月度/周/日生产计划的制作及调度;
Ø 生产计划执行进度追踪及监控;
Ø 生产计划异常处理及报告;
Ø 合同评审及产销协调会议主持;
Ø 生产计划达成统计分析及上报。
PMC部职能定位-采购(目前已有供应部承担):
Ø 采购计划执行管理;
Ø 供应商关系管理;
Ø 采购价格及合同管理;
Ø 采购订单处理;
Ø 采购收货跟踪管理;
Ø 应付立、对账管理;
Ø 采购资金计划及付款申请管理;
Ø 采购计划达成及月度采购统计分析及上报。
PMC部职能定位-仓储/物流(目前已有仓库和物流部承担):
Ø 来料收货管理;
Ø 仓库日常管理;
Ø 产线“退、补、超领料”管理;