XXXX公司竞争战略三步曲.doc

XXXX公司竞争战略制胜法宝
目前XXXX已成为国内最大的妇女卫生巾和婴儿纸尿裤专业生产企业,并于1998年12月在香港联合交易所成功上市。旗下“安乐”、“安尔乐”卫生巾,“安儿乐”婴儿纸尿裤,“心相颖纸巾三大系列产品市场占有率连续多年位居全国同行第一,鼎力缔造中国顶级家庭生活用品制造商的百年梦想。某种意义上而言,XX集团的成功史尤其是其竞争战略史对中国众多“成长型”企业具有很强的借鉴意义。
“竞争战略之父”迈克尔·波特教授在对产业结构五种竞争作用力分析的基础上,首次提出可供企业选择的三种竞争战略:目标聚集战略、差异化战略和总成本领先战略。
纵观XX集团二十年的企业发展史,无疑是一部以小博大、以弱制强的成功史,更是企业竞争战略在中国土壤成功实施的典范,演奏出目标聚集战略、差异化战略、总成本领先战略和联盟战略“四步交响曲”。
曲一:目标聚集战略经典战役之“上海演义”
1985年,XX集团前身XX实业有限公司在福建晋江安海成立,专业从事卫生巾产品的生产。当时,“XX”“安乐”卫生巾所面临的消费市场情况是:买得起的遮遮掩掩,买不起的“望巾兴叹”,更多的人把购、销卫生巾看作异类。同时,全国行业市场竞争格局则是技术上比较成熟的四大国有卫生巾定点厂家一马当先。
事实上,“安乐”卫生巾当年总产值65万元,货款回笼却不到10万元。面对外忧内患,以总投资区区136万元的资本,“XX”何以才能撬动卫生巾市场?经过实地调研分析,“XX”创业者决定倾尽资源进军中国最大的商业城市上海。“安乐”卫生巾如果真能在黄浦江畔站稳脚跟,不仅能带来直接的经济效益,而且对下活全国这盘棋具有极为重要的战略意义。可是,十里洋场卫生巾大小厂家少说也有十几家,“XX”这个“土里土气”的“乡巴佬”能虎口拔牙、落地生根吗?现实情况是,磨破嘴唇踏破鞋,吃尽闭门羹,转眼两个月过去,却连试一试“安乐”卫生巾的一位女士都找不到。回忆这段艰难的日子,XX集团CEO许连捷充满感慨地说:“风风雨雨,一言难颈。
开拓上海市场的转机始于一位愿意尝试卖“安乐”卫生巾的经销商身上,但其开出的条件是进价每包8毛,比成本价还低1毛,多一分也不要。许连捷当机立断:“卖,给200箱。”对方立马讨价还价:“7毛9,不然不买。”出于对自身产品的信心和企业中长远发展考虑,许连捷答应签约交付。几天后,赚到钱的这位经销商自找上门,愿以每包9毛7分的价格再购2000箱。局面一经打开,“安乐”卫生巾一发不可收拾,迅速抢占了上海市常伴随国内卫生巾市场需求迅猛发展,本着“立足市尝灵活经营、优先服务”的市场拓展策略,“安乐”卫生巾异军突起,1991年以全国卫生巾市场40%的市场份额雄居行业产销量之首。
曲二:差异化战略经典战役之“七度空间”
20世纪90年代初,卫生巾市场新产品层出不穷,竞争空前激烈。“安乐”卫生巾产销量虽如日中天,但市场占有率却一个百分点一个百分点地往下跌。“XX”未雨绸缪,于1993年实行技术创新“差异化战略”,产品换代升级,高档蝶形护翼卫生巾“安尔乐”横空出世,使国内卫生巾的生产技术与国际水平整整缩短了二十年。
由于“安尔乐”紧紧抓住了中国经济发展所带来的消费市场向中高档演变的历史趋势,借助“安乐”密集有效的销售网络,一枝独秀连续多年雄居国内中高档卫生巾市场销量冠军宝座。
但是,伴随宝洁“护舒宝”、尤尼佳