人力资源管理的常见问题(大纲).doc

人力资源管理的常见问题
人力资源主管的地位,在各企业内为什么不受到重视?

提示

1、背景检讨
a、用人权不在HR经理的手中。
b、对公司的业务发展没有建设的能力。
c、总经理没有刻意强调他的重要性。
2、演变结果
a、HR经理行事低调,为人谦和。要求其他部门配合时,力度不够。
b、有很多计划想做,却无人支持。例如:职位轮调、教育训练、生涯规划---。
3、改善建议
a、重要计划应要求总经理支持,对各部门主管作公开说明。
b、平常应多充实产品知识,有关制造流程和市场营销,甚至财务报表等问题,都应学****了解。
c、大计划不能做,也要尝试做小改革。例如:职位轮调不能做,就建议二元升迁体系。
d、主动争取参与公司战略决策的机会—别忘了,ERP中有“人力资源”这一块。
选、育、用、留人才如果是一个流程,对它的“机制”(mechanism)
我们要注意什么?
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提示

1、说明
“机制”是一个系统的投入产出“运作功能”。
2、问题
我们要保持这个系统的运转,以下的障碍要注意排除:
a、彼得原理
b、共振现象
c、烫炉法则
d、不敢劣汰的乡愿作风
e、集体平庸化
人力资源常强调“以人为本”,也主张“人性本善”。其实我们替公司用人或管人要有一些不同的想法。

提示


1、用人的心理准备
a 、每个人的天性和本质均很难改变。
b、早晚要面对平庸与能力不足。
c、过度信任就会出错。
d、积极(善意)的批评并不存在。
e、工作表现一直良好的人毕竟太少。
f、不能指望大家都同舟共济。
2、参考建议
a、左脑与右脑思考不同,需要补救。
b、每一个职位都有它的“真正目的”,所以对每一种不同功能的部门主管,也都应该有不同的绩效评估方法。
c、信任之余,不忘查证(建立安全防范措施)。
d、批评要附带方法。解决问题之前,要先解除制度上的缺陷或技术上的错误。
e、用人,不妨考虑一下他的出生时辰、成长环境、血型搭配与遗传因子。
工具化的绩效评估表每个公司都有,但是行之有效的并不多。

提示

1、绩效评估制度不能有效建立的根本原因。
a、高阶主管不重视。
b、升迁调遣时,并未用为依据。
c、评分不够公正客观。
d、没有设立“复核制度”或“面谈处理”。
e、不激励“正确”,也不处罚“偏差”。
2、考绩表应该注意的事项:
a、分别依职能部门设计。
b、依不同职能的不同要求,拟定“加权计分”办法。
c、同样一种要求,对不同出生背景的员工,其相对困难度也可能不同。
d、对“评审人”和“评审结果”评估。
e、适度地公布评估结果。
f、以具体的“行为说明”,替代抽象的“性质描述”。
g、为考评人(评审主管)设计一个考绩编年表(或季度、月度、周度)。