人力资源配置策略.ppt

人力资源配置策略初步研究
某标杆企业区域公司组织架构图
副总
区域总经理
成本部
行政人事部
营销部
客服中心
营运中心
设计部
副总
财务部
物业公司
城市公司1
城市公司2
城市公司3
本地项目1
本地项目2
本地项目
3
16人
10人
8人
13人
13人
7人
6人
32人,2项目
目前13人;计
划 24人 3项目
目前4人,2项目
10人
15人
30人
商业部
5人
本地项目4
9人
商业公司
2人
目前项目数量为11个,其中5个项目处于前期阶段,共有员工187人;平均单项目人员配置为17人
职能类别
人员数量
项目数量
11
单项目人数
17
高层
6
项目总
3
项目副总/总助
12
设计
18
营销
26
成本
17
工程
36
财务
20
客服(含销售)
14
报建
5
拓展/运营/行政
22
法务
1
商业
7
其他
总人数
187
职能类别
专业
人员数量
设计
共计
18
建筑
12
结构
2
水暖电
1
景观
1
室内
2
材料
0
工程
共计
36
工程管理
1
土建
15
设备
14
景观\室内
2
精装
0
材料
0
资料员
6
拓展/运营/行政
共计
22
拓展
7
运营
3
行政人事
12
某标杆企业区域公司人员结构
以10万方在建面积为基准配置标准,以8万方为增加值进行人员补充
土建工程师
水电配套及报建
造价工程师
建筑设计师
景观设计师
房产策划师
广告策划师
销售经理
室内设计师
3人
2人
一共3人
销控人员
策划
人员
室内设计师
建筑设计师
景观设计师
土建工程师
销售经理
机电设计
每增加16万方增加1人
总助/副总
项目总经理
资料兼秘书
1人
职能部门管理
共
9
|
11人
领导1-2人
1人
结构设计师
1/5-1/3人
1人
每增加8万方,增加1人
如果是城市公司,领导可增加到3人,职能部门配置达到1人标准的可以直接配备,不到1人标准的酌情远近而考虑是否配备。还可增加行政人事1-2人,总务人员2-3人
某标杆企业项目人员标准配置模型
卓越集团地产开发类下属分公司可以分为项目公司、城市公司A、城市公司B、区域公司四类
项目公司
城市公司A
城市公司B
区域公司
所辖项目类型
新城市新项目(单个项目)
1个老项目+n个新项目
n个老项目+n个新项目
n个项目公司+ n个城市公司+ n个本地项目
典型特点
不设部门经理中间层,由专业人员代任
部分职能可托管
成立单独的实体部门
设公司副总,并兼任项目总
分离出项目部,设兼职项目总
增设营运、拓展等职能
强化区域总部职能建设;
在区域总部设小专业岗位;
区域本地项目可设兼职或专职项目总
人员基本配置
18人左右
31人左右
52人左右
区域总部
50-80人
效益体现
精兵强干,
基本控制在18-23人/项目
有力保障,
基本控制在15-19人/项目
规模效益显现,
基本控制在18人/项目内
规模效益放大,资源效益充分显现,
区域内基本控制在18人/项目内
说明:1、新项目指立项至施工图完成前的项目,老项目指施工图完成后至入伙的项目;
2、项目数的计算以独立安排项目总控计划的项目为准,处在总控计划时间段内的项目均称为在建项目;
3、新区域新公司视具体情况由项目公司或城市公司A开始组建。
存在发展演变逻辑
分公司组织结构标准化的五点原则
偏重“大专业”人才,推行一专多能,一人多岗,一人多片:从高层到基层尽量采用一人兼多岗,降低人员配置,也能迅速培养人才,在很短的时间内突破人员瓶颈实现跳跃式的规模扩张。
小项目(强职能)制为主基调:卓越强调规模化、标准化、开发效率、人工效能的战略决定以强职能制为主基调,才能实现规模,发挥规模效益,主要通过职能(专业)体系的建设来支持多项目运营。
尽量减少管理层级,项目架构扁平化:集团各部门控制在三个层级,区域职能部门不设主管层,城市公司不设项目专业经理(如各项目营销经理、设计经理等),项目公司不设部门经理层,员工多往新区域新项目管理人员上发展。
部分职能和个别专业尽量转包给上一级职能机构:非核心资源尽量在上一级组织平台统一调配。
公司业务模式逐步专注于价值链中高附加值领域:公司业务模式逐步优化,要充分挖掘总包、分包、监理、设计院、代理公司、广告公司等外部资源,加大业务外包力度,培育战略供应商,使得人员和资源投入能够专注于房地产