完善组织架构优化管理流程.ppt

完善组织架构、优化管理流程
讨论内容
项目介绍
组织架构远景
改革方案实施推进时间表
项目内容及背景介绍
诊断(2周)
实施规划
(1周)
项目汇报会
项目汇报会
主要成果
了解管理层对长期战略、业务组合及组织架构的看法
评估现业务组合的财务业绩及商业前景
分析现组织架构及管理流程可能的问题
提出整体业务组合(事业部)的初步方案
就合并、剥离和优先收购的项目提出建议
就总体组织架构和20个主要职位提出建议
20个主要职位的岗位描述,关键业绩指标和业绩合同*
有关关键管理流程的修改方案和实施步骤*
新业务投资管理方法*
改善资金管理的举措*
改善销售中心现金状况的分析*
建议实施时间表
综合审议意见提出修改后的方案
主要活动
访谈各级管理人员
分析财务数据及商业计划
听取亚商的分析和看法
寻找麦肯锡内部资料及专家意见
综合各项分析提出讨论方案
与管理层及专家探讨、修改方案
分析和测试各方案的可操作性及风险
提出实施中人员、资源、时间要求及关键步骤
完成收尾分析工作
澄清各项疑问
疏通决策过程
完成工作移交
项目汇报会
设计业务组合及组织架构(5周)
概述
为实现向IT产业转型战略目标,某某股份需加强OEM业务、品牌终端产品业务、以及网络产品与服务业务,从而对组织结构及管理流程上有更高的要求。建议采用事业部的组织方式以加强对下属企业的管理
考虑到现在某某股份在业务调整与整合及总部的管理能力上的困难,组织架构的调整宜分步进行
某某股份应严格地按实施时间表实行组织架构的演变,并在关键岗位上尽早配置有魄力及能力的人材,坚决推动对某某未来至关重要的关键改革措施,如金星OEM转型和销售中心的彻底改造
某某股份的战略方向需要在多层面上实施
2005年
OEM业务
品牌终端产品业务
网络产品与服务业务
妥善的调整方案
迅速实施
稳定过渡
待调整业务
迅速培养OEM业务的核心技能
整合生产
整合职能功能
加强终端产品开发
迅速加强品牌营销与销售能力
加强网络产品的研发
发展与建立稳定的客户关系
加强产品与服务业务之间的协调配合
向IT产业转型
现状
公司战略对组织结构及管理流程有更高的要求
战略举措
加强OEM业务
成功要素
精益生产
达到国际标准的质量管理
有竞争力的采购成本
有效的客户获取及客户管理
有效的配送及存货管理
组织要素
高效、精简的生产机构及制造流程
一流的质量管理体系
有规模的采购
OEM营销能力,特别是国际市场开发能力
合格的物流管理体系
加强品牌终端产品业务
加强终端产品开发
迅速加强品牌营销与销售能力
良好的服务,物流及货款管理
成功的市场营销能力
高效的销售网络及销售队伍
相应的组织支持
加强网络产品与服务业务
加强网络产品的研发
发展与建立稳定的客户关系
加强产品与服务业务之间的协调配合
以产品为业务单元的高度独立的管理体制,吸引人才及培养创造力
产品之间以及产品与服务之间的协调
某某股份目前的组织架构仍有较大差距
主要变化
开展尝试营业本部模式,业务开始划分成块:终端产品营业本部、网络设备营业本部与分公司管理委员会
仍有一定数量下属公司未划在块内,直接面对总经理
下属公司自成体系,未能贯彻OEM战略,发挥采购、生产和销售的整合效应
董事会
总经理
董事会
秘书处
副总经理/
总经理助理
分公司
网络
设备
营业
本部
终端
产品
营业
本部
子公司
股东大会
监事会
分公司管
理委员会
子公司
某某股份
管理委员会
总经
理办
公室
财
务
部
审
计
室
资产
管理
部
人力
资源
部
投资
规划
部
法
务
部
监
察
室
企业
文化
部
技术
中心
子公司
主要问题
非常设组织机构
确定切合实际指导原则
可持续性
可操作性
循序渐进,稳步取得根本性的变革成功
有实效性
某某股份远景组织架构建议–总体
法人实体
总经理
总会计师/财务中心负责人
所有参股
子公司**
SVA
品牌网络产品公司
网络建设与技术服务公司
创业
公司
财务
订单/
物流
OEM售后服务
人事
生产
管理
OEM
销售
技术
开发
SVA终端产品
事业部负责人
财务
售后
服务
人事
物流
SVA品牌营销
OEM
事业部负责人
SVA 风险投资
事业部负责人
网络业务
事业部负责人
采购
SVA销售公司
财务
业务
拓展
电子采购
事业部*负责人
IT
人事
财务
市场
开发
运作
产品
开发
OEM
生产基地
技术
开发
技术中心
人力资源
监察审计
信息文化
办公室
战略发展
法律事务