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解构人力资源三支柱
——HRBP、HRSSC、HRCOE
目录




对人力资源及其管理部门,您是否有过质疑和抱怨,人力资源效率低、流程长、不接地气;是否也认为人力资源既不创造价值,往往无法满足业务需求
A. 研发部门
B. 生产制造部门 C. 供应链部门
D. 营销与销售部门 E. 人力资源部门
F. 财务部门
G. IT部门
H. 行政后勤部门 I. 审计监察部门
J. 其他部门
您对人力资源部门是否有过质疑?
1. 绩效考核不合理
2. 薪酬分配不透明
3. 工作流程太长
4. 办事效率太低
5. 高高在上,不接地气
6. 不懂业务乱指挥
7. 不创造价值
8. 工作“清闲”
9. 无效培训太多
10. ……
您对人力资源部门是否有过抱怨?
托马斯·斯图沃特的《炸掉你的人力资源部》可谓是一石激起千层浪,道出大部分人的心声的同时,也给人力资源及其管理部门提出了重大挑战
“在你的公司中存在着一个暖洋洋的、昏昏欲睡的,就像是克利奥帕特拉(古埃及艳后,用毒蛇***)胸脯上的毒蛇一样的东西,这个东西就是你公司中的一个部门。
这个部门所属雇员80%的时间都用在
了日常性的行政管理事务上。该部门的几乎所有的职能都可以让其他部门用更少的时间却更为熟练地去完成。
更要命的是该部门的领导人无法描述出他们对公司的价值增值所作出的具体贡献是什么,而只能用一些流行的、无法量化的和苍白无力的语言来为自己辩解——然而,正如毒蛇不会受到自己的毒液感染一样,
这个部门竟然还常常向其他部门提建议, 告诉他们如何精简那些不会给公司带来价值增值的工作。
不仅如此,从招聘广告上看,在这个部门中工作的专业人员的平均薪资水平去年竟然上升了30%。
我所描述的当然就是你们公司的人力资源管理部门,因此我想给你一个小小的建议是:为什么不把你的人力资源管理部门炸掉算了?”
——Thomas A. Stewart,《Taking On the Last Bureaucracy》,《Fortune》 January 15, 1996, .
面对挑战,戴维·尤里奇通过《A New Mandate for Human Resources》、
《Human Resource Champions》等为人力资源正名
Harvard Business School Press
November 1,1996
Harvard Business Review
January-February 1998,P125
McGraw-Hill
June 22,2009
戴维•尤里奇(Dave Ulrich),美国
密歇根大学罗斯商学院教授,人力资源领域的管理大师,被誉为人力资源管理的开拓者、人力资源管理之父。
曾为美国《人力资源管理》杂志做过10年主编,并供职于四个其他专业期刊的编辑委员会,出版过12本著作,发表100多篇文章。
与拉姆•查兰的论战
2014年,拉姆•查兰撰文《是时候分拆
人力资源部了》,“他们多数是以流程为导向的通才,熟知人员福利、薪酬和劳工关系,专注于参与、授权和管理文化等内部事物。但他们没能将人力资源与真正的商业需求结合起来,不了解关键决策是如何制定的,分析不出员工或
整个组织为何没能达成企业的业绩目标”
尤里奇在《人力资源实务》中通过人力资源转型的四次浪潮追溯,指出人力资源管理已演变为由外而内的、放眼业务、深入业务、产生价值的新阶段
HR的四次转型浪潮
第一波:人事管理
强调HR的行政事务性工作
第二波:人力资源管理实践强调HR六大模块的运作及有机结合
第三波:人力资源管理战略
强调人才、文化和领导力都为企
业战略服务
强调HR跳出组织,从客户和投
资者等外部视角审视HR工作
转型
时间
简单的行政执行的人力资源管理
选、用、育、留、全模
块化的人力资源管理
战略型的人力资源管理,第四波:人力资源管理由外而内
以战略为驱动,考虑战
略方向、目标和办法
由外而内的人力资源管理, 要求人力资源部门,放眼业务,放眼全球去考虑业务正在发生的变化,业务的动态是什么,在这背后我人力资源如何随需而变,这要求人力资源部门真正变成产品经理,能够顺应业务发展的要求,开发出满足业务的好的人力资源产品。
对于人力资源如何放眼业务、深入业务,尤里奇提出了四象限模型,指出通过转变角色和分工,人力资源也可以创造价值
Strategic Partner
Aligning HR & Business Strategy Active Role in setting strategic direction
Change Agent