麦肯锡——麦肯锡顾问客户服务培训手册1.ppt

Gettingagoodstart好的开始是成功的一半(1)我们如何开展项目—McKinsey公司顾问客户服务培训手册保密本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用(包括我们的客户)。在您离开McKinsey公司时,有义务归还本文件。2000年12月陈豁鬃尧梦蓉罢当咽够残传狈文臂男菇涡霄堆残澜茄砚觅绳凌蛔拱午蚁竹麦肯锡——麦肯锡顾问客户服务培训手册1麦肯锡————麦肯锡顾问客户服务培训手册1麦肯锡——(CST)来管理。核心客户服务团队帮助客户确定他们对业绩改善的期望以及发展麦肯锡在客户达到期望过程中的地位。¶ 麦肯锡在项目中的角色是理解客户期望我们能创造的变革的关键;同时也设定了客户对项目反馈的基本参数。¶ 麦肯锡咨询项目的典型流程描述的是项目过程中咨询团队如何活动,以及您的角色。¶ 在团队中工作是麦肯锡的基本原则,团队是麦肯锡组织结构的基石;在麦肯锡,您遇到的团队工作的情形也许会和您以往的经验有所不同。¶ 明确自己的角色和我们对您的期望帮助您在工作的开始阶段就能努力做好您所需要做的。我们讨论项目的这些方面是出于两个目的:告诉你项目中经常会发生的事情和各种情况下你的角色和责任注:客户服务团队,简称CST(ClientServiceTeam)。一组具有相关、互补技能的麦肯锡员工在一段较固定的时间内为客户取得高效的改善。槽霸氓窘叮够厦栈损尊丑症唆辆篮盟则慎跳肇婴蓉回舌陨找昔喜省屹趣怎麦肯锡——麦肯锡顾问客户服务培训手册1麦肯锡——麦肯锡顾问客户服务培训手册131-A:不同项目中麦肯锡的不同角色项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方式解决正确的问题。因此,我们解决问题的方法、项目过程、与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么,我们都用顶级管理的眼光去看待问题,以保证我们的解决方案是最佳的,综合的。举个例子:在一个评估销售力度的项目中,我们会先确定客户所有的战略都是清晰的,所有项目建议都支持这些战略。这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候,我们的角色也要随之变化。抨绝挞畦云挨耗***归傈晋摔乘恒部嘴典毙逛拄野饶渔栈鸿撅渗曝尘压勿速麦肯锡——麦肯锡顾问客户服务培训手册1麦肯锡——麦肯锡顾问客户服务培训手册141:独立的问题解决者(problemsolver)相对来讲客户较少的参与。如:与客户保持一定的距离,补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识。这种情况下,客户充分授权我们来解决问题。这种情况下,往往客户对我们的能力很有信心,会按照我们的建议去实施。这时,您将会花大量的时间在办公室里,分析、讨论,并定期向客户汇报项目进展。腊栽降乙醒幢浇堵琵辆织复端厉俞耽垄咒涯榨语艾涯弘段烷滥煞肘眶喧森麦肯锡——麦肯锡顾问客户服务培训手册1麦肯锡——麦肯锡顾问客户服务培训手册15客户适度的参与,单个业务单元的战略研究项目通常是这种模式(下页的图表1-1说明了此类项目的典型流程)。除了有一个全职协作的客户方小组外,我们还要经常与客户的关键人物开讨论会,来确立双方的对项目共同的理解和各自的责任,同时充分利用他们的经验和专业知识。这种情况下,你可能会绝大多数时间在客户处工作,与客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道,虽然工作的重心仍然应该是分析和解决问题,但你还要充分运用沟通和交流的能力,来保证客户方人员在解决问题过程中的共同承担责任、提出解决方案。2:解决问题伙伴(Problem-solving)卡炭缴漠迸垃旦筷汾纹致醛垮苇哎国肤玩锁洛肿停盅绸钾顺犯盯纶召逝谍麦肯锡——麦肯锡顾问客户服务培训手册1麦肯锡——麦肯锡顾问客户服务培训手册16认可客户战略所希望达成的目标在不考虑所服务的市场的前提下,确定组织模式的优劣理解客户面临的问题和挑战(如需求供给出现问题)分析环境及潜在的变化;徽观中的供应商、竞争者和分销商寻找有可能获得竞争优势和实现战略目标的机会(如:现有新的竞争基础、现有/新的行业结构)客户能否展开竞争;竞争对手如何反应;服务对象如何反应;会导致什么肃的财务结果;从中挑选最优方案