独孤九剑之调研.doc

1 前言
1 前言
在IT行业,特别是管理软件实施行业能够成为一个成功的项目经理是非常困难的一件事情,一个成功的IT经理,被要求熟悉计算机软硬件知识,具备企业业务背景,拥有良好的沟通技巧和说服能力,当然在项目团队中还必须具有威信和执行力,这样的人才简直是完人。
一般人即使努力也不可能达到这样的一个完美的项目经理的境界,如果相信自己努力就可以做到可能是受哪些成功书籍的毒害太深。
根据我个人的经验,这样的项目经理是很少的,更多的项目经理是拥有岗位并非拥有岗位技能,但可笑的是,往往是一个人刚刚被发现具备这样的潜质就会没有多少机会实施项目,而是陷入另一种疲于奔命的状态。
因为一个具有丰富实战经验的人对企业最有价值的场合不是深入实施某个具体的项目,而是进入售前。
管理软件销售是最合适顾问式销售技术,但很难想象一个没有实际实施项目经验的顾问可以有效把握企业需求和打动对软件供应商本质上都保持狐疑的潜在客户,这些都只有通过经验丰富的项目经理才可以做到。
如果一家软件公司的问题还是生存的问题,这样优秀的实施顾问最合理的选择就是售前咨询顾问。很多用户往往在合作后感觉到售前和售后交流时存在巨大落差,就是因为售前你看到的是已经证明过自己的顾问,售后你看到的就是还需要证明自己的顾问。
笔者自己也是走过了这么一条路,所以现在想一想,做项目经理难,做管理软件的项目经理尤其难,五年下来,忙得不亦乐乎。常常笑言自己是职业“***”,陪客户交流,陪客户考察,陪客户吃饭。
不过和大量客户交流也的确从另一个角度丰富了本人的阅历,也对整个管理信息化事业的建设从另一个角度(售前)增加了新的认识,在本文本人将自己售前售后一些工作心得分为九种技能(业务调研,解决方案,产品演示,用户考察,公司介绍,用户培训,现场推广,项目验收,团队管理),分别整理成文,希望能给在这个行业内拼搏的同道一些启发。
2 如何做业务调研?
 调研工作如何组织?
很多人认为调研工作极难,水平最高的人才能做好一次调研,软件工程中也强调需求获取是最难的事情。有的人要么认为不过如此,甚至是一个普通技术支持都可以做的工作。
现在有很多企业上管理软件之前都希望软件公司派人来了解情况,提出针对性建议。这其实给很多软件公司销售经理出了个难题,自己亲自上企业不信任,而且也不专业,请公司派咨询顾问过来资源难以协调,响应不及时用户也不满意,而且贻误商机,随便来一个技术支持又不能保证调研质量,在后续工作中也难以让用户信服。
其实难和不难,在于是否用正确的方法做事,经常用正确的方法做事人,眼里是没有难事的。
虽然说调研工作质量和调研个人能力是直接相关的,有丰富经验的人在很短时间内就可以完成高质量的调研,取得被调研用户的认可,没经验的人花费大量时间在现场了解情况可能还是给用户一个不懂行的印象。
但最有经验的人也不可能了解所有的行业,他们对于一些陌生的行业一样可以将调研工作完成得很好,我发现有经验的调研人员和没有经验调研人员最大的区别是他们是否按照正确的过程组织调研工作,按照正确的方式做事自然会更容易取得成功,有无其它行业经验只是成功调研的一个积极因素而已。
在一个有调研经验的业务人员眼里,调研决不是现场调研这么简单,无论是售前还是售后调研工作本身都可以分为三个阶段。
第一个阶段叫调研准备阶段,这个阶段要完成调研计划的确认,调研背景资料的准备两方面的工作。这个阶段工作质量将对能否顺利开展调研工作起到关键保障作用。
第二个阶段就是现场调研阶段,根据调研计划完成各项调研工作,并取得用户认同。
第三个阶段就是调研后续工作落实阶段,调研结束后往往要准备产品演示,技术交流,解决方案等工作,所以调研结束后一定要趁热打铁,把后续工作落实到一定程度才能再做其它工作,此时调研工作才能算结束。
这是很多人忽视的一点,以为调研成功事情就结束了,其实调研工作和后续工作往往不是同一个人准备,高质量调研信息如果不能及时有效完整传递到后续工作者头脑中,调研工作实际上是更大的机会成本丧失。
从商务的角度来讲,售前调研还存在一个时机问题,调研本身应该是商务策划中的一个环节。
很多商务人员和用户接触以后,技术讲不清楚,业务谈不清楚,只好给一个模板化的方案给用户,结果这种方案又没有说服力,大家的方案高度雷同,用户无法鉴别,往往提出一个请求:是否请安排贵公司业务人员做一个调研,然后再提供一个针对性方案?
有经验的销售人员还应该明白,调研是一个适当实际要去做的工作,不应该被用户牵着走,应该是整个商务策划中的一部分,不过这不是本文阐述重点,本文将重点介绍业务调研需要的技能。
调研准备阶段容易犯哪些错误?(上)
一般接到一个调研工作任务后,大家都会去编制一个调研工作现