人力资源管理的常见问题.doc

人力资源管理的常见问题人力资源主管的地位,在各企业内为什么不受到重视?提示 1、背景检讨a、用人权不在HR经理的手中。b、对公司的业务发展没有建设的能力。c、总经理没有刻意强调他的重要性。2、演变结果a、HR经理行事低调,为人谦和。要求其他部门配合时,力度不够。b、有很多计划想做,却无人支持。例如:职位轮调、教育训练、生涯规划---。3、改善建议a、重要计划应要求总经理支持,对各部门主管作公开说明。b、平常应多充实产品知识,有关制造流程和市场营销,甚至财务报表等问题,都应学****了解。c、大计划不能做,也要尝试做小改革。例如:职位轮调不能做,就建议二元升迁体系。d、主动争取参与公司战略决策的机会—别忘了,ERP中有“人力资源”这一块。选、育、用、留人才如果是一个流程,对它的“机制”(mechanism)我们要注意什么?提示 1、说明“机制”是一个系统的投入产出“运作功能”。2、问题我们要保持这个系统的运转,以下的障碍要注意排除:a、彼得原理b、共振现象c、烫炉法则d、不敢劣汰的乡愿作风e、集体平庸化人力资源常强调“以人为本”,也主张“人性本善”。其实我们替公司用人或管人要有一些不同的想法。提示 1、用人的心理准备a、每个人的天性和本质均很难改变。b、早晚要面对平庸与能力不足。c、过度信任就会出错。d、积极(善意)的批评并不存在。e、工作表现一直良好的人毕竟太少。f、不能指望大家都同舟共济。2、参考建议a、左脑与右脑思考不同,需要补救。b、每一个职位都有它的“真正目的”,所以对每一种不同功能的部门主管,也都应该有不同的绩效评估方法。c、信任之余,不忘查证(建立安全防范措施)。d、批评要附带方法。解决问题之前,要先解除制度上的缺陷或技术上的错误。e、用人,不妨考虑一下他的出生时辰、成长环境、血型搭配与遗传因子。工具化的绩效评估表每个公司都有,但是行之有效的并不多。提示 1、绩效评估制度不能有效建立的根本原因。a、高阶主管不重视。b、升迁调遣时,并未用为依据。c、评分不够公正客观。d、没有设立“复核制度”或“面谈处理”。e、不激励“正确”,也不处罚“偏差”。2、考绩表应该注意的事项:a、分别依职能部门设计。b、依不同职能的不同要求,拟定“加权计分”办法。c、同样一种要求,对不同出生背景的员工,其相对困难度也可能不同。d、对“评审人”和“评审结果”评估。e、适度地公布评估结果。f、以具体的“行为说明”,替代抽象的“性质描述”。g、为考评人(评审主管)设计一个考绩编年表(或季度、月度、周度)。3、考绩表上应该加添以下事项:a、以文字叙述被考核人明显进步或退步的地方。b、指出被考核人下一个合适的工作与可能派任时间。c、被考核人应该补强的教育和受训方式、地点。d、未来一年的发展建议(工作扩大化、丰富化、轮调、观摩、外借等)。e、改善面谈的安排(原因+方法+目标细分+追踪办法)。4、全面考核如果不太容易奏效,就从“特定项目”下手。a、挑选一个重要或关键项目做为“切入点”。b、针对这个切入点,设定它的考核标准。c、观察并记录实际结果。d、制成考核报告传阅或以醒目方式公布。e、交付奖惩。(案例:日航飞行安全时数统计报告,以大型灯号闪示。)对多数经理人来说,调整薪资标准要比改变公司文化简单得多。提示 1、一般人对薪资制度的误解:a、劳工薪资与劳动成本是同一件事儿。b、削减劳工