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网络营销失败案例Webvan简介:这是一家美国的网上杂货零售商,曾经一度非常著名。当时,Webvan一度雄心勃勃,开支巨大,而且其管理团队也都是非常著名的人物。发展状况Webvan斥资10亿美元建设先进的仓库,但这并不能迅速带来回报。再加上其它一些充满疑问的业务决策(例如,在它的CEO辞职时,),Webvan在2001年宣布破产。网站现在仍然出售各种杂货,但只限于非鲜活产品,是亚马逊商业帝国的一个部分。亚马逊在美国还有个专门出售鲜活产品的网站AmazonFresh。这家电子商务网站在两年多时间总计亏损超过12亿美元。据估算,包括市场费用与折旧,Webvan平均每单亏损130美元。曾有投资者问Webvan发起人LouisBorders:“你是否想过Webvan会成为一家有10亿美元规模的企业?”他回答说:“没有,要么能赚100亿美元,要么一分没有。” Borders说这话时是有底气的。1999年,Webvan最初的投资者包括红杉、Benchmark、软银、高盛、雅虎,。Webvan的商业模式似乎很简单,用户在网上订杂货,用公司的自有物流体系配送到户。不过,Webvan给自己的定位可不是一家杂货店,公司,目标是为用户提供各种各样的产品,包括书籍、食品,甚至电子设备产品,然后送到消费者的门口。 Webvan起初的名字是Oasis,是一家食品店,还曾计划开商店卖咖啡、水果汁和百吉饼。后来它改名为IntelligentSystemsforRetail(零售商的智能系统),较早地将实体店与网络业务相结合。由于网上商店不用像传统商店那样使用非常集中的仓库,因此可以减少很多雇员,节约成本,而成本节约带来的红利很有可能传递给消费者。同时,这种方式不需要投入昂贵的实体资产和其他花费,因此预计有良好的发展。这吸引了风险投资的目光。当风险投资进入后,它的传统企业的特质逐渐褪去,成为当年耀眼的电子商务公司。由于看好Webvan,eShaheen于1999年毅然抛弃年薪400万美元的职位,来到Webvan就任公司CEO。他在1999年底告诉《福布斯》杂志,Webvan将为在经济中所占比重最大的消费品行业制定规则。他要在短时间内将公司做大做快,在一个“赢者通吃”的游戏中成为胜者。 Webvan认为,开展网上零售业务的一个关键环节是建立完善的配送体系。这个体系一旦建立起来,消费者就会接踵而至,公司可以以较低的价格向消费者提供丰富的商品和良好的服务。因此,Webvan努力开发一套高度自动化的物流配送系统,公司80个软件编程人员设计了自动的、互相关联的专有系统,来追踪订单在食品杂货店各个部分和发送过程中的情况。Webvan建立了一系列大型仓储场所,公司还建立了自己的运输部门,购置了一大批安装有GPS的送货卡车,司机在复杂的路况下也不会迷路。同时,这些货车都不需要在任何方向行驶超过l0英里的路程,因为系统已经设计好用时最短的路线。显然,打造这一切需要庞大的资金投入,而且要持续不断。有时,负责任的公司中层管理人员会向管理层提出对成本太高的担忧,管理层总是告诉他们别担心钱:“你需要多少,Webvan都能弄来。”曾提出“要么发家,要么回家”这一因特网投资理念的Beirne当时称:“Webvan可以建立一个比其他业内公司发展更迅猛的企